Monthly Archives: junio 2017

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Mayoral y su internacionalización

Mayoral es una empresa andaluza que lleva trabajando en el sector textil desde 1941. En sus comienzos estaba dedicada exclusivamente a la producción y comercialización de calcetines y medias. Sin embargo, en la actualidad es un grupo con presencia internacional y con un gran peso en el mercado, siendo uno de los grandes representantes de la marca España fuera de nuestras fronteras.

Y en esta entrada vamos a destacar el proceso de internacionalización Mayoral, como un ejemplo de cómo los objetivos deben adaptarse a las nuevas circunstancias.

Según nos comentaba Rafael Domínguez de la Maza, Director Comercial de Mayoral, en un enclave de Extenda,  este proceso fue un proceso casi obligado para ellos, pero hecho desde el sentido común. No se resistieron a acometerlo, al contrario, vieron en esta posibilidad una forma de salir de los problemas que comenzaban a aflorar en España.

Para el Director Comercial de Mayoral, los años felices en España terminaron en los 90, a partir de aquí, la crisis de nacimientos, los problemas económicos del país y otros problemas añadidos, llevaron a un fuerte estancamiento y retroceso del consumo que la empresa decidió salvar saliendo al mercado exterior.

Desde su salida al exterior, en el año 93, fueron ambiciosos y se marcaron como objetivo igualar las ventas nacionales. Y para ello marcaron un plan de actuación sustentado en 4 pilares: crear una red comercial fuerte que soportara la salida al exterior, asistir al máximo número de ferias posibles, facilitar la acción comercial al cliente y utilizar estrategias de Marketing adaptadas al cliente.

Su primera salida al mercado exterior fue dentro de Europa. Las salidas a Francia y Portugal, por su proximidad, pueden parecer fáciles, pero hay que tener en cuenta las grandes diferencias que existen entre mercados, incluso entre países vecinos.

La salida a Méjico supuso un nuevo impulso a su proceso de Internacionalización, que se ha visto asentado con nuevas filiales en EE.UU, China o Colombia.

Generalmente, Mayoral utiliza el mismo proceso de implantación para crear una filial. En primer lugar realizan un estudio de mercado del país en el que quiere implantarse, posteriormente hacen un viaje de prospección para comprobar determinadas conclusiones del análisis, además de realizar algunas pruebas en el mercado. A continuación, comienzan a planificar un calendario de Ferias y de acciones promocionales para aumentar el posicionamiento de Mayoral en el mercado. Y por último, comienzan a operar comercialmente, produciéndose las primeras importaciones.

La importancia de las Ferias para la marca es uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención. En palabras de Rafael Domínguez: “Hay que ir a todas las Ferias, aunque sean malas. Para comprobar que verdaderamente lo son.”

La empresa suele asistir a cada una de las 57 Ferias más representativas a nivel internacional del sector, lo que demuestra la fuerte apuesta por este recurso y el vínculo de la franquicia con los nuevos mercados.

La estrategia comercial de la empresa se apoya en el Marketing Directo, basándose en sistemas como el mailing o las propias redes sociales, que utilizan para bombardear a sus clientes actuales y potenciales, y conseguir posicionar la marca en la mente de los consumidores, y así poder entrar en su abanico de posibles opciones de compra.

El escaparatismo, la elaboración de sistemas propios de ERP, el Marketing Online y las redes Sociales, han sido también pieza clave en la promoción de la marca, haciendo que su proceso de internacionalización fuera un éxito.

Cuando la empresa se propuso en el año 93 la difícil tarea de igualar las ventas nacionales, aún no habían desarrollado su proceso de internacionalización y pocos pensaron que en apenas 10 años este objetivo se cubriera holgadamente. Un objetivo ambicioso, teniendo en cuenta las ventas de la empresa a nivel nacional, y que se ha logrado a través de un proceso lento, coherente con las circunstancias y adaptado a la imagen y proyección de la empresa. Algo muy importante y poco frecuente durante este proceso, ya que las marcas suelen realizar demasiados cambios, que hacen que la enseña pierda su identidad propia a nivel nacional y terminen transformándose en una diferente, que necesita reposicionarse a nivel nacional.

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La cocina en la Edad Moderna (parte II)

Cocinas del Renacimiento (siglo XVI) y el Barroco (siglo XVII)

La cocina atraviesa un momento de esplendor, siendo la cercana Italia renacentista la que ensalza a los cocineros más habiles, renombrados y creativos de Europa, que llevan la cocina italiana al máximo grado de refinamiento y prestigio, aunque no se puede hablar de una cocina italiana que se alce sobre todas las otras, como sucederá con la francesa en el siglo XVIII.

El punto más alto del arte de la mesa y de la cocina elaborada ha sido alcanzado, sin duda, en la época renacentista. Durante este periodo, los banquetes eran todo un espectáculo de luz, sonido y comida, donde las grandes cantidades de comida, los fuegos artificiales y los músicos formaban un armonioso teatros en el que hasta el más mínimo detalle era cuidado. Para estas recepciones y banquetes se contaba con la colaboración de los artistas y artesanos más notables de la época.

Del pasado está todavía presente el abundante uso de las especias que se ha atenuado sensiblemente, a excepción del azúcar. Leyendo los textos de cocina del siglo XVI se puede decir que el gusto dominante es el dulce, aún cuando no se olvida que este ingrediente es esencialmente un elemento de distinción social para la corte y puede ser que su presencia esté más unida a la ostentación que a una auténtica pasión por el sabor dulce.

Cabe destacar el interés mayoritario por verduras, legumbres y ensaladas, en detrimento de la herencia medieval de los asados. Empieza una nueva conciencia dietética caracterizada por el gusto por carnes más magras como las aves y los pescados, aunque también se generaliza el uso de las vísceras y los menudillos, lengua, hocico, cerebro, carrillos, orejas, paladar y, finalmente, los ojos, aportando recetas y técnicas de elaboración complejas.

Las técnicas culinarias en la preparación de las comidas se desarrollarán de una forma más profesional, cuidada y diversificada, dándole sentido a las fases de cocción de los ingredientes, que perderán el sentido medieval de cocinar los alimentos en grandes asados y serán más cuidadas para reforzar la calidad de los alimentos y no modificar su gusto demasiado.

Los autores de textos de cocina de la época serán más claros, desarrollando los recetarios de forma más extensa y detallada. En consecuencia, los cocineros del Renacimiento adoptan las sugerencias, asimilando las técnicas de los cocineros medievales, aportando correcciones y experiencias. Por lo tanto, es más exacto hablar de una obra reformadora de estos cocineros que de una completa ruptura con el pasado.

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Google Adwords

Es una de las herramientas más utilizadas por las empresas para obtener un buen posicionamiento web. Toda empresa debe tener claro que el tráfico de clientes origina las ventas y para eso a veces hay que invertir dinero.

Google Adwords se utiliza para publicar anuncios publicitarios en internet de la manera más rápida y simple, pudiendo adaptar la inversión al presupuesto y necesidades de la empresa.

El costo de la publicidad es proporcional a su utilidad, puesto que solo se paga cuando alguien hace clic en el anuncio. Cuando alguien busca alguna de las palabras clave, que la empresa previamente ha seleccionado, el anuncio de Adwords aparece automáticamente junto con los resultados de búsqueda, de esta manera solo se mostrarán los anuncios al público que esté buscando algo relacionado con lo que ofrezca la empresa.

Hay varios formatos publicitarios para elegir, y que incluyen texto, gráficos y video; además, se puede hacer un seguimiento sencillo del rendimiento del anuncio mediante informes periódicos disponibles en la cuenta de Google Adwords.

Entre las principales razones para utilizar Adwords se encuentra la accesibilidad e inmediatez de los datos pues los avisos aparecen en el momento en que los clientes los están buscando. Esto permite tomar decisiones en el momento, o simplemente conocer al instante la evolución de nuestras campañas.

Otra razón es que se pueden modificar los anuncios y las palabras clave cuando se quiera, sin tener que esperar a que transcurra un periodo de tiempo determinado, evitando así pérdidas de tiempo y de dinero.

Por último y no menos importante, Adwords suministra herramientas de apoyo para ayudar a crear avisos y listas de palabras clave profesionales y eficientes, facilitando a los usuarios el uso de esta herramienta.

Características: Beneficios e Inconvenientes.

Aunque ya hemos destacado las razones principales para probar Adwords, al menos una vez, también es interesante destacar una serie de características que generan una serie de beneficios e inconvenientes.

Entre los beneficios, la publicidad online es realmente eficaz, controlable y con un precio accesible para las PYMES y Micro PYMES. Además se puede probar fácilmente; Adwords ofrece el servicio a través de un cupón que hace que este proceso sea fácil y sin riesgos. No hay un gasto mínimo exigido, ni compromiso, ni obligaciones de ningún tipo.

Pero obviamente, Google Adwords también tiene sus inconvenientes. El más importante es que no proporciona toda la información sobre el rendimiento de un competidor. La política de Google es no compartir estos datos, algo que dificulta las estrategias de marketing, haciendo que no sea tan eficaz.

Otro inconveniente es la cantidad limitada de espacio disponible de contenido. Tienes que exprimir todo dentro de un límite de 70 caracteres, que a veces resulta insuficiente.

Lo que está claro, es que Independientemente de sus inconvenientes, una campaña de Google Adwords sigue siendo un negocio muy rentable para muchos, y una oportunidad en el mercado para quien quiera ganar exposición al mundo superpoblado de Internet.

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Fuentes de Conflicto en los Canales de Distribución Industriales

Introducción

Las empresas industriales deben enfrentarse actualmente a una competencia cada vez más intensa resultado de la globalización de los mercados, los rápidos cambios tecnológicos, la existencia de clientes exigentes que demandan soluciones individualizadas o la revolución de los servicios. Estos cambios generan problemas y conflictos potenciales que aparecen entre fabricantes y distribuidores industriales, dando lugar a tensiones que limitan significativamente la eficiencia y eficacia conseguida por el canal de distribución, donde los distribuidores independientes son uno de los canales de distribución más utilizado para comercializar productos industriales.

En el futuro se espera que se produzca un incremento en la importancia de los distribuidores, como consecuencia del aumento de los costes de los vendedores, transporte e inventario, la estandarización de los productos y los requisitos de servicio al cliente, las modificaciones en la forma de manejar físicamente las mercancías y la implantación de sistemas just-in-time.

La aparición de nuevas tendencias apuntan hacia el incremento del tamaño, especialización y funciones de los distribuidores, facilitando así la aparición de nuevas formas de hacer negocios en el futuro, y construir más relaciones a largo plazo con los fabricantes.

Fuentes de conflicto entre fabricantes y distribuidores industriales

La gestión del conflicto que aparece en el seno del canal de distribución representa un papel destacado, consecuencia de la gran repercusión que éste tiene sobre la eficiencia, la eficacia y el resto de resultados alcanzados por el proceso.

Los investigadores diferencian dos etapas jerárquicas al hablar del conflicto. Una primera etapa es la cognitiva/afectiva, de conflicto potencial y una segunda de conflicto manifiesto, donde ya se evidencian las dificultades relacionales.

Los aspectos sobre los que se producen los desacuerdos son:

  • Cuentas directas
  • Gestión del distribuidor
  • Niveles de inventario
  • Líneas secundarias
  • Incorporación de distribuidores y duplicidad de zonas
  • Deseo de independencia de los distribuidores
  • Resistencia de los fabricantes a proporcionar información
  • Oferta deficiente de producto del fabricante
  • Comunicaciones defectuosas por parte del fabricante
  • Apoyo insuficiente al distribuidor por parte del fabricante

Investigaciones empíricas

Reconociendo la importancia que ha alcanzado la estrategia de distribución en los mercados industriales, al igual que los propios distribuidores independientes, se realizó un estudio empírico de carácter amplio, centrado en el sector químico, con la finalidad de profundizar en el estudio del diseño y la gestión de los canales de distribución industriales.

El objetivo principal de esta investigación fue identificar las principales fuentes de conflicto percibidas por los fabricantes y por los distribuidores independientes de esta industria.

Una de las hipótesis,  recogía que los fabricantes químicos son más sensibles a las fuentes de conflicto derivadas de las deficiencias de los distribuidores, o de su falta de implicación, mientras que los distribuidores valoraban en mayor medida las limitaciones que les impone el fabricante o las condiciones de la oferta de producto o comunicación.

Una segunda hipótesis sostenía que los distribuidores de mayor tamaño, o los que consideran que disponen de poder para hacer desistir a los fabricantes de comercializar los productos directamente, tienen una probabilidad mayor de percibir más conflicto potencial en el conjunto de problemas que aparecen dentro del canal de distribución.

En cuanto a los factores condicionantes del comportamiento industrial encontremos 3 tipos:

  • Factores Organizativos, donde encontramos las variables demográficas, variables operativas y el proceso de toma de decisión de la organización.
  • Factores Situacionales, donde destacan las situaciones de uso, tipo y tamaño de compra, riesgo asociado y entorno.
  • Factores Personales, características de las personas que toman la decisión de compra.

Sin embargo, a día de hoy, no existe un estudio complejo de las variables que influyen significativamente en la probabilidad de que los distribuidores perciban con mayor o menor intensidad cada grupo de conflictos potencial. Los trabajos se limitan a describir meramente las fuentes de problemas potenciales o a analizar el conflicto global percibido por alguna de las partes, junto con las variables que pueden afectar al nivel de desarrollo distributivo, pero sin desglosarlo de manera específica.

En definitiva, y pese a que todos tenemos claro que los conflictos son tan innecesarios que merece la pena invertir tiempo y dinero en minimizarlos, cuando hablamos de algo tan feo como la Distribución Industrial, preferimos dedicar tiempo a otras cuestiones, quizás menos importantes, pero más divertidas y más a la moda.

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Una autentica cooperativa: COVAP

La empresa COVAP constituye un ejemplo de agrupación de miles de socios ganaderos que continuamente se enfrentaron a situaciones críticas que tuvieron que resolver de manera conjunta. En los últimos años consiguieron situar su producto en los mercados más exigentes, además de penetrar en mercados exteriores, apostando por un modelo integrado con un producto elaborado de calidad. Así, cuando la empresa alcanzó la madurez, aún se necesitó una década de sacrificios para alcanzar el fruto, demostrando ser una empresa ejemplo en el consenso, la paciencia y planificación de las acciones corporativas.

La cooperativa COVAP se fundó en el año 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches, Córdoba, decidieron asociarse para la adquisición en mejores condiciones de pago, de una partida de maíz como alimento para su ganado. Los agricultores, cansados de intermediarios y de tener que pagar un precio tan elevado del pienso, comenzaron a trabajar juntos para desvincularse de esta abusiva situación.

El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construcción de una fábrica de piensos que se llevó a término en el año 1963, ampliándose de ese modo el ámbito de actuación de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.

Más adelante los socios pensaron agruparse también para comercializar productos, y más considerando que el producto era muy perecedero y que Pozoblanco se encontraba muy lejos de las industrias de transformación y comercialización.

Los años siguientes llevaron a COVAP a evolucionar y ampliar su gama de productos y servicios, modernizando y desarrollando nuevas plantas y centros de tipificación.

La cooperativa alcanzó en 2010 los 15.000 socios, lo que suponía más del doble de la cifra de cooperativistas con que contaba en 1990, que era de un total de 6.067. Algo que generó un problema importante, ¿Cómo se podía tomar las decisiones óptimas con una masa social tan grande?

La solución adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de Juntas Preparatorias, órgano que representa la voz de los socios en el seno de la Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra el Consejo Rector, incluido el presidente, que ejerce de órgano decisorio. Asimismo, cada una de las actividades tiene una comisión constituida por ganaderos de la misma y que representa a las distintas zonas donde opera la Cooperativa, teniendo como misión elevar las distintas propuestas al Consejo Rector para su aprobación.

En 2006 se produjo un intento de transformación de la estructura societaria por las dificultades políticas, estratégicas y financieras para el desarrollo de los negocios que podía presentar una forma de Cooperativa. Se pensó entonces en un cambio en la organización para afrontar con éxito los nuevos retos de mercado mediante la transformación en Sociedad Anónima. Sin embargo, un grupo de socios, que se habían agrupado bajo la plataforma “Todos con COVAP”, cifrados en torno al 60% del total de cooperativistas, rechazó el proyecto al entender que suprimiría el “carácter fundacional de la cooperativa” y conllevaría una “quiebra importante” de la economía social en las comarcas en las que opera. Con ello se demostró la clara vocación cooperativista de los socios.

Finalmente, en el año 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundación de la Cooperativa, su presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abogó por la idea de que COVAP ganara más dimensión empresarial para competir y sobrevivir, insistiéndose en la necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas “independientemente del lugar donde unas y otras estén ubicadas, incluso de índole internacional, porque sería la única manera, a su entender, de seguir adelante dada la situación de crisis vivida en el sector.

En definitiva, COVAP es el ejemplo de una empresa que pasó de ser una cooperativa más del montón, a uno de los motores fundamentales de la economía Andaluza, además de la cooperativa más importante de la comunidad.

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La cocina en la Edad Moderna (parte I)

La edad Moderna es un periodo histórico que transcurre entre el Descubrimiento de América y la Revolución Francesa. Gastronómicante hablando, se trata de una gran etapa donde las colosales celebraciones marcan un antes y un después en la puesta en escena de los banquetes.

La primera etapa la marca la cocina americana precolombina y las cocinas criollas. El descubrimiento de América supone, quizás, el gran revulsivo de la gastronomía mundial, debido a la aportación de productos nuevos, que, a pesar de su tardía incorporación a la dieta europea, han significado la base culinaria de muchas elaboraciones.

Destacando 2 elementos por encima de todos. La patata y el cacao.

La patata es uno de los descubrimientos más importantes para la alimentación humana, que los indígenas llamaban papa y que se cultivaba en el nuevo continente en una extensión aun mayor que la ocupada por maíz. Sin embargo, hasta que Antonio Augusto Parmentier, a mediado del siglo XVIII, no sentó las bases para popularizar el uso de la patata, prácticamente su uso era reservado a la alimentación del ganado, causa por la que no fue aceptada en Europa como alimento de consumo habitual hasta después de haber transcurrido más de un siglo y medio de cultivarse.

Sin emabrgo, debe quedar sentado que los primero que experimentaron en Europa con la patata como alimento fueron los españoles, en las huertas de Sevilla y Extremadura. Si este tubérculo hubiera proporcionado una excelente harina panificable, sin duda se hubiera aceptado mucho antes, pues el pan era el alimento básico.

También influyó la extremada rareza de la patata, teniendo en cuenta además que las papas que los españoles habían traído de América no se parecían a las actuales.

Por su parte, el cacao o quacahualt fue la aportación más significativa que se hizo a la mesa española, y después a la del resto de Europa.

Colón, el transcurso de su cuarto viaje, en 1502, tuvo ocasión de conocer el cacao en el Yucatán y escribió a sus soberanos, diciendo que los indígenas lo utilizaban como moneda, pero sin hacer constar que también lo usaban como alimento. El chocolate que bebían los aborígenes no se parecía en nada al actual, ya que el azúcar no entraba en su composición.

Desde España el chocolate se introdujo en el resto de Europa, siendo la bebida que caracterizaría el Siglo de Oro y poniéndose de moda en Francia gracias a la reina Ana de Austria, hija de Felipe II, de manera que a mediados del Siglo XVII ya había alguna fábrica en Francia, aunque los españoles conservaban aún el monopolio del cacao que venía de las provincias americanas.

Otros productos introducidos en Europa tras el descubrimiento son:

  • El cacahuete
  • La calabaza
  • El calabacín
  • La judía
  • El pavo
  • El pimiento
  • El tomate
  • Especias como la vainilla y la guindilla
  • etc.

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Como se internacionaliza una franquicia

Habitualmente, las franquicias trabajan con cuatro opciones para entrar en un mercado extranjero: La franquicia directa, la máster franquicia, la joint venture y finalmente la inversión directa.

En cada una de estas formas de entrada inciden unos factores distintos, determinadas entre otras razones por las características de la cadena (experiencia franquiciadora, experiencia internacional, renombre de marca…), así como por algunos factores del país receptor de la inversión (estabilidad política, niveles de corrupción, distancia cultural y distancia geográfica).

La máster franquicia es una de las fórmulas de entrada en los mercados extranjeros que ha experimentado un mayor crecimiento en la última década. Este sistema funciona a través de inversores extranjeros, por lo que la empresa necesita disponer de muy buenos contactos en sus países de origen, que presentan buenas ofertas a las cadenas franquiciadoras para desarrollar el negocio en su país.

Se trata por lo tanto de un contrato suscrito entre el franquiciador y el máster franquiciador, mediante el cual el primero le concede al segundo los derechos exclusivos para abrir franquicias en un determinado territorio. Así pues, esta persona, que puede ser física o jurídica, es la que se encarga de buscar franquiciados en el mercado de destino durante el tiempo que marque el contrato. De este modo, el máster franquiciador actúa como intermediario entre la cadena franquiciadora y el franquiciado final, por lo que sus funciones son similares a las que realiza el franquiciador respecto a los franquiciados del mercado nacional. Es decir, búsqueda y selección de franquiciados, contratación y posterior control de los mismos, transmisión del know-how, y todo lo necesario para su correcta implantación.  Por su parte, en la relación del franquiciador con el máster franquiciador, el franquiciador realiza las funciones que le son propias y el máster franquiciador actúa como un franquiciado, en la medida que recibe la marca, el know-how, así como asistencia técnica.

Sin embargo, no todo es positivo en esta fórmula de entrada. La remuneración del máster franquiciador suele fijarse a través de un porcentaje negociado de los royalties que paguen los franquiciados del nuevo mercado. Esto se une a que en muchos casos, el máster franquiciador suele quedarse con un porcentaje del precio de compra del producto intermediado, haciendo en demasiadas ocasiones que los negocios no sean tan atractivos como en principio cabría esperar.

Algunas franquicias se decantan, sin embargo, por llevar a cabo joint-ventures o alianzas estratégicas entre el franquiciador y un socio local. A través de este sistema, ambas partes aportan recursos financieros y humanos en la introducción de la cadena franquiciadora en el nuevo mercado. Además, mediante este mecanismo se tiene acceso al conocimiento que posee el socio local sobre el nuevo mercado, así como de los principales competidores. Este opción de entrada se caracteriza por necesitar un nivel de inversión relativamente bajo, y por lo tanto, sus niveles de riesgo son mucho menores. Además, el control y los beneficios son directamente proporcionales a la aportación económica realizada por la empresa en el momento de constitución de la joint venture.

No obstante, la joint venture también puede ocasionar problemas, ya que exige cooperar con socios cuyos intereses pueden, en determinados momentos, no coincidir con los que la empresa tiene para entrar en el mercado.

En la franquicia directa, la cadena franquiciadora otorga franquicias individuales en el país extranjero. Esta opción supone la visita regular o la creación de una estructura empresarial mínima en el país de destino por parte de la cadena franquiciadora, a fin de poder realizar un adecuado seguimiento de las obligaciones contractuales asumidas por el franquiciado. Así pues, el sistema de franquicia directa como forma de entrada a nuevos mercados es similar a la franquicia ordinaria realizada por la cadena en el mercado doméstico, aunque se da en un entorno internacional, que suele ser más complejo y desconocido.

Finalmente, en los casos en los que la cadena franquiciadora desee ejercer el máximo control de las operaciones, realizan inversiones directas, las cuales suelen derivar a medio y largo plazo en un sistema de franquiciados directos, ya que a medida que la cadena va conquistando el mercado, busca diversificar su riesgo otorgando franquicias individuales, en vez de asumirlas como propias.

Esta forma de entrada se caracteriza por permitirle a la cadena tener un elevado grado de control de las operaciones, aunque también implica elevados niveles de inversión y riesgo. Por ello, las inversiones directas no son muy comunes en el sistema de franquicia, puesto que una de las principales razones por las que una cadena decide franquiciar su marca es para conseguir una expansión rápida del negocio que lleve asociado un bajo nivel de riesgo comparado con cualquier otra forma de expansión internacional.

En la selección de cualquiera de las cuatro formas de entrada expuestas anteriormente, el problema principal es el de ser capaz de controlar de manera eficiente el proceso de internacionalización. De este modo, la cadena franquiciadora optará por una u otra forma de entrada en función del coste. En este sentido, tanto la inversión directa como la joint venture con socios locales, son formas de entrada que requieren una importante inversión económica inicial, y que permiten a la cadena ejercer un mayor control sobre sus operaciones.

En definitiva, el eterno dilema entre lo que podemos invertir y lo que queremos controlar. Agudizado por el hecho de que en una franquicia las necesidades de control, son aún mayores que en la empresa tradicional.

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Cuando tus jefes no se ponen de acuerdo

A menudo cuando entras a trabajar en una empresa, los lemas recurrentes y las frases motivadoras y corporativas se llenan en tu mente. Una de esas frases habituales que solemos escuchar es “Tu único jefe es el cliente” o derivadas del tipo “El cliente siempre tiene la razón”.

Estas frases son muy melódicas y apreciadas por los especialistas en coaching de ventas tradicionales. Aunque parezca algo nuevo, “El cliente siempre lleva la razón” es un concepto muy viejo que, o bien nunca se ha aplicado, o bien se ha aplicado de forma literal.

Para un comercial, frecuentemente, los objetivos  son exclusivamente numéricos. Esto se traduce en que para alcanzar su objetivo tiene que llegar a un determinado número de ventas, valor de transacciones, contactos… para ser evaluado por un superior que determinará si ese número es adecuado o necesita de alguna revisión.

Ese evaluador, por otro lado, ya está rompiendo con la idea de que el cliente es tu único jefe, porque, al menos, debes dar cuentas a dos figuras, el que te paga, tu jefe y el que te da de comer, tu cliente. Figuras que casi nunca se llevan bien porque tienen intereses enfrentados y que por otro lado, es poco probable que sientan un gran vínculo emocional hacia ti, si la relación se basa exclusivamente en cifras y algunas letras.

Superada esa revisión, toca continuar con el proceso en el que todos lo comerciales tienen asumido que si los números no salen, las letras no tendrán mucho sentido.

¿Y cuál es el problema de todo esto?

El problema de todo esto es que nuestros resultados no van a generar ningún beneficio adicional, ni personal ni profesional. En primer lugar para que una empresa sea solvente necesita vender productos y/o servicios, esto es algo obvio, pero si no nos preocupamos en saber lo que les gusta a nuestros clientes, es muy difícil vender nuestros productos y/o servicios. De modo que nuestros jefes, sean quienes sean, deben encontrar un objetivo en común para que nosotros podamos cumplirlo.

En segundo lugar, cuando nuestros jefes, superiores de la empresa o  clientes, nos ven a nosotros como mercenarios de los números, el día que nuestro producto o servicio falle, nuestra imagen caerá con ellos, y por desgracia o por suerte, para un comercial, su imagen vale más que mil palabras y que mil números más. Por tanto, debemos buscar relaciones que dependan más de la calidad y valor que nosotros podamos aportarles. Apostando por la calidad más que por la cantidad.

Y por último, y no menos importante, si el cliente siempre lleva la razón, o nuestro jefe siempre lleva la razón, qué sentido tiene el recurso humano en la empresa.

Todos los actores de la actividad empresarial debemos estar abiertos a nuevas propuestas y cambios, adaptándonos a las nuevas circunstancias. No podemos otorgar poderes ilimitados a ninguno de los actores, porque no estaremos respetando los demás intereses y terminaremos destrozando las sostenibilidad económica de la que todos comemos y sobre la que todos avanzamos.

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