Author Archives: metodo403

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2 Jefes y medio…¿Puede funcionar?

La historia demuestra que muchos  ‘coemperadores’ gobernaron de una forma efectiva; y que las luchas de poder comenzaban a aparecer cuando alguno de los “coemperadores” dejaba sus funciones por muerte o decisión personal.

Sin embargo este tipo de cogobierno es casi inimaginable en el mundo de los negocios, donde los casos de grandes jefes que hayan decidido compartir el poder son escasos.

Tradicionalmente, el dueño de una empresa era una persona con mucho poder, que se le presuponía, que podía ocupar todos los puestos y funciones de la empresa. Una persona que debía saber en cada momento, todo lo que hace cada uno de sus subordinados, y estos debían actuar bajo sus directrices, sin salirse de ellas.

Pero esta realidad ha ido cambiando, debido a las exigencias competitivas del mercado, y a la evidente aportación de la cooperación en la eficiencia empresarial. Ya son muchas las personas que piensan que cuando las firmas operan en diferentes países y deben compatibilizar leyes, culturas y demandas distintas, vale la pena seguir el ejemplo del emperador Diocleciano y compartir el cuadro de mando.

Un ejemplo de esto es Whole Foods, una cadena estadounidense de supermercados que vende productos orgánicos y naturales, una de las pocas compañías con dos directores ejecutivos.

¿Realmente funciona la codirección?

El gran problema que se deriva de esta situación, es que cuando los subordinados piensan en un jefe, necesitan visualizar a una persona. Si ven más de una, tienden a pensar que una de ellas tiene más poder o es más importante.

Sin embargo la relación entre los directores debe ser muy fluida, y debe estar compuesta por personas que sepan respetar las distintas opiniones, dejando aparcados los egos personales. Un difícil atributo para personas que necesitan de una gran ambición para alcanzar esos puestos tan importantes en la empresa.

No obstante, y pesa a la dificultad, el mercado actual empuja a las grandes empresas a necesitar más de un jefe, porque la competencia en otro mercado, con otra cultura y demás diferencias hace demasiado arriesgado hacer que toda la responsabilidad recaiga sobre una sola persona.

No se trata sólo de compartir el puesto más alto.

Pero esta democratización, no debe limitarse a los puestos más altos. Integrar en la toma de decisiones a las líneas más bajas de la empresa ayuda a mejorar la eficiencia e implicación de los empleados. Generando un cultura empresarial que es capaz de contraerse y estirarse como un acordeón, cuando las necesidades lo requieren.

La empresa hace más flexible a sus empleados y  más conscientes de la importancia de su trabajo. Cuanto mayor sea la diferencia entre la dirección y la línea más baja, no solo en aspectos salariales, menor será el retorno de información entre una línea y otra. Lo que se traduce en una merma de los resultados de la empresa en el largo plazo.

Por último no hay que olvidar que esta democratización de la empresa genera voces discordantes, algo maravilloso y muy útil para la empresa.

Las personas que no tienen una opinión sobre una determinada acción, generalmente, no la tienen porque consideran que su opinión no es útil para la empresa, y por tanto su nivel de implicación baja, y con él su aportación laboral como empleado a la empresa.

Una voz discordante por el contrario, implica que el empleado siente un deseo de cambiar algo que está establecido, por una u otra razón. En muchos casos, es posible que ese rechazo atienda solamente a un conflicto con sus intereses, pero también es posible que simplemente quiera aportar algo a la empresa, para sentirse más valorado o mejorar su situación.

Sea por el motivo que sea, esa actitud muestra una implicación del empleado que no puede aplastarse, sino alentarse. Y en este sentido, la democratización en el poder de la empresa es fundamental.

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INFRICO

INFRICO es la empresa española líder en la fabricación de equipamiento de frío comercial.

En 1986 un grupo de cualificados profesionales del frío industrial fundó INFRICO. En sus inicios contaban con una plantilla de nueve empleados, unas naves de 400 metros cuadrados y una idea clara: sólo con ilusión, esfuerzo y trabajo conseguirían situarse en una posición de liderazgo. El duro trabajo no tardó en dar sus frutos y pronto surgió la necesidad de contar con unas instalaciones más amplias que diesen cabida a la fuerte demanda con la que el mercado premiaba la constante búsqueda de la excelencia por parte de todo el personal de INFRICO.

En 1991 trasladaron sus instalaciones al Polígono Industrial Los Santos en Lucena, 5.600 metros cuadrados y 63 personas trabajando en la empresa parecían suficientes para atender las necesidades de los distribuidores. Pronto se demostró que la cuota de mercado de INFRICO iba en aumento y que estas instalaciones no eran suficientes.

En esta etapa INFRICO necesitaba alquilar naves dentro del polígono Los Santos donde poder ampliar sus actividades. No era extraño para los trabajadores de todo el polígono industrial ver un trasiego constante de carretillas moviendo el producto semiterminado a la nave de ensamblaje, lo cual era visto por los trabajadores como un síntoma de buena salud empresarial, al fin y al cabo si esto ocurría era porque los pedidos sobrepasaban la capacidad de producción.

El equipo directivo de INFRICO conocía la gran capacidad de todos sus empleados por adaptarse a las circunstancias y conseguir los mayores niveles de implicación en su trabajo, aunque cada nueva instalación anexa requería de la revisión de los procesos y de una coordinación extrema en la cadena de montaje.

A principios del año 2001 el consejo de administración, formado por José Torres, Juan Torres y Agustín Rivas, era consciente de que si querían seguir mejorando en su actividad industrial deberían dotarse de unas mejores instalaciones que agrupasen de una forma más ordenada todo su proceso productivo. Por lo que una vez estimadas las necesidades de capital y la conveniencia de la ampliación, se tomó la decisión de buscar una nueva ubicación para sus instalaciones que asegurase el crecimiento futuro de la empresa.

En palabras de Francisco J. Ramón, director comercial de la compañía “Uno de los grandes secretos de INFRICO ha consistido en haber reinvertido sus beneficios en la propia empresa, favoreciendo la innovación en sus instalaciones y en el proceso de fabricación, dando como resultado un producto competitivo con unas calidades y cualidades apreciadas en el mercado”. Con esta filosofía empresarial, a nadie le puede sorprender la compra de más de 100.000 metros cuadrados en el Polígono Los Piedros.

INFRICO comenzaba así el proyecto más ambicioso y arriesgado de su historia, crear la más grande y moderna fábrica de frío comercial de toda Europa.

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La Internacionalización

La Internacionalización es un término cada vez más frecuente en nuestro vocabulario, y que se ha convertido en fundamental para el desarrollo, e incluso supervivencia, de la empresa. Pero este concepto, como la mayoría de los términos empresariales, no ha nacido en nuestro país, es más, ni si quiera proviene de una traducción literal de “Internationalization”, sino que procede de un término compuesto “International Globalization”.

Uno de los primeros autores en utilizar el término “Globalization” (globalización), fue Theodore Levitt (1983), refiriéndose a la globalización de los mercados. Algo que ha ido calando en las estrategias de las empresas, que han pasado de una concepción de producción basada en el ciclo del producto, a otra de mercados globales.

Posteriormente en 1991, Michael Porter utilizó también el término «globalización» para diferenciar una empresa multinacional de otra global, la cual persigue una estrategia mundial.

Y en la misma fecha que Porter, Kenichi Ohmae o “Mr.Strategy , uno de los más grandes especialistas mundiales en estrategia económica para empresas, consideró que la empresa global es aquella que ha abandonado su identidad nacional y que opera como una entidad sin patria en una escala mundial.

Posteriormente se han desarrollado nuevas y más completas definiciones y teorías, que intentan explicar las consecuencias y características de este proceso. Pero lo que hace interesante lo anterior, es su importancia a la hora de entender el origen y la evolución de este concepto, mostrando la evidencia de que no es algo tan novedoso y que nace como respuesta a una necesidad latente en las empresas.

Situación actual

El proceso actual de globalización requiere de una profunda reflexión sobre la nueva realidad empresarial , siendo necesaria una revisión de las empresas “tradicionales” y de sus actuales estrategias, teniendo en cuenta las respuestas a preguntas como: ¿Cuál es su presencia en los mercados?, ¿En qué sectores de actividad se encuentra?, ¿Quiénes son los clientes, los proveedores y las administraciones? ¿También han cambiado?…

En este contexto, las estrategias potenciales de cada empresa se multiplican y la gestión empresarial internacional genera comportamientos y actuaciones que, habitualmente, hacen especiales a cada organización, haciendo más compleja su caracterización y generando un altísimo grado de heterogeneidad entre las distintas empresas internacionales.

Indudablemente, en este contexto globalizado, las estrategias más relevantes son las orientadas a la internacionalización de la empresa. Estrategias que buscan introducirse en mercados geográficos externos a su localización original, que debe ser entendida como una de las formas más complejas e interesantes de crecimiento y desarrollo empresarial y que, en ocasiones, desemboca en el fenómeno de la multinacionalización.

La comprensión de la internacionalización y la multinacionalización son fundamentales, tanto para el ámbito profesional como para el académico. Sin embargo abordan procesos dinámicos y complejos que dificultan su caracterización. La ambigüedad en el uso de términos con significados relativamente diferentes, no facilita esa comprensión, pero no puede servir de escusa para tener un profundo conocimiento de la materia si estamos saliendo al exterior.

Si queremos crecer y participar de las bondades de este mundo globalizado, tendremos que asumir que siempre tendremos que estar abiertos para conocer algo nuevo y para renovar todo lo que ya hemos aprendido. No podemos ponerle vallas al campo.

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La crisis de IBM

Category : Marcas

Cuando Lou Gerstner tomó las riendas de IBM en 1993, el gigante informático estaba a un paso de desplomarse. Los últimos años no habían sido fáciles, y aunque logró salir de un proceso judicial antimonopolio que se prolongó durante 13 años, dejó unas heridas abiertas muy importantes en la compañía. IBM estaba perdiendo el norte. Ya no era líder indiscutible, pero se comportaba como si lo fuera.

La lista de clientes disgustados crecía, los ingresos descendían y nadie reaccionaba. En números rojos desde 1991, su máximo ejecutivo Jonh Akers se mostraba incapaz de levantar la empresa, que en los últimos 3 años había acumulado pérdidas de 16.000 millones de dólares y su valoración en bolsa era de 6.000 millones menos.

La primera decisión del nuevo consejero Lou Gerstner fue no dividir la compañía tal y como había planeado John Akers. Gerstener empleó los primeros seis meses en seleccionar a gente de su confianza para los puestos claves de la empresa. Los departamentos de relaciones públicas y marketing necesitaban nuevos directivos capaces de cambiar la mala imagen de IBM.

La reestructuración se vió acompañada de una dura reducción de personal: alrededor de 35.000 empleados de todo el mundo se sumaron a los cerca de 50.000 que habían sido despedidos en los últimos años. Y no sería hasta 1996 cuando se volvería a iniciar una política activa de contratación.

Lou Gerstner, el nuevo consejero delegado cambió el paradigma de ventas de IBM, que no se había modificado en 20 años. Los clientes no necesitaban comerciales que se limitaran a vender productos, sino gente capaz de ofrecer soluciones a sus necesidades tecnológicas, creando grupos de vendedores especializados. Además su apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la historia de la compañía, fueron claves para la recuperación.

Todo esto demuestra que ninguna compañía, por muy poderosa que sea, y por muy buena posición que tenga, como la tenía IBM, está a salvo de los cambios en el mercado. La actualización de las necesidades de los clientes es vital para el desarrollo de la empresa, y la historia, aunque es importante, no es suficiente para vender un producto, hay que preocuparse por los que verdaderamente hacen rentable una empresa, los consumidores.

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La cocina en la Edad Moderna (parte IV)

La cocina popular en España, cuando realmente se esforzaba era en sus festejos y celebraciones, en las que se asaban novillos enteros, ollas de todo tipo, pescados en escabecha, aves de todas suerte, quesos dulces, panes y bollos de leche.

Existían numerosas ventas, tabernas y posadas en las que se daba de comer y dormir a los viajes y caminantes.

Es sabido que el mal servicio que se daba en las hospederías españolas ha sido el causante de la mala fama de nuestra cocina fuera de nuestras fronteras.

Más adelante, ya a finales del siglo XVIII y principios del XIX, los turistas franceses e ingleses inmortalizan en sus memorias lo estereotipos y tópicos erróneos sobre la gastronomía española que han permanecido hasta hace no mucho tiempo en el imaginario colectivo de los pueblos de Europa.

Autores como Théophile Gautier o Prosper Mérimée, que hicieron largos viajes por la Península, hablan de falta de higiene y educación de los posaderos españoles. El mismo Dumas es bastante crítico al respecto en uno de su libro de viajes “De París a Cádiz”.

Había diferentes tipos de alojamiento:

  • Los que se encontraban en las ciudades, que se denominaban posadas o mesones, y, con mejor calidad, fondas. En muchas posadas se facilitaba la sal y el aceite, pero el género principal lo tenía que aportar el cliente.
  • Las ventas, normalmente ubicadas en zonas despobladas, eran para descanso de los viajeros.
  • En las poblaciones se encontraban los figones públicos, en los que se vendía comida, casi siempre en un menú único que constaba de sopa, tajada de carne o ave (pescado en vigilia), fruta, pan y vino.

Aunque para las clases humildes era imposible acceder a todos los alimentos, en esta época, España era quizá la más rica de Europa en cuanto a variedad de alimentos, debido a la gran cantidad que se importaba de América.

Andalucía, al igual que en nuestros días, era un de los grandes centro vinícolas de España (el jerez, la manzanilla, los vinos de mala y de Cazalla de Sierra…)

Se consumían también vinos extranjeros, sobre todo italianos y griegos. Además del vino, se consumían una serie de bebidas que no han llegado con éxito a nuestros días:

  • Hipocarás: vino añejo, azúcar de pilón, canela, ámbar y almizcle.
  • Carraspada: vino tinto aguado cocido y adobado con miel y especias.
  • Garnacha: Tres clases de uvas diferentes, azúcar, canela, pimienta y otros ingredientes.

Como refresco se tomaba aguada de anís, que vendían en las calles las aguadoras. Más tarde se introduce en esta venta el agua de canela. La moda de las aguas aromatizadas se introdujo rápidamente en la corte. Pronto se pregonaron por las calles las aguas de escorzonera, de azahar, agua rosada de hinojo, de romero, de jazmín, de guindas…Y la cerveza, que fue introducida en Madrid durante el reinado de Carlos V.

El chocolate se tomaba para atender a las visitas que las damas recibían en la intimidad. Solía componerse de frutas confitadas, bicochuelos, mazapanes, turrones y, fundamentalmente, chocolate.

Cuando comenzó a utilizarse el azúcar en su fabricación se fue popularizando su uso entre los españoles. Desde España el chocolate se introdujo en el resto de Europa ya mediado el siglo XVII.

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La logística

La logística es el área de la empresa que abarca la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de productos, desde la adquisición hasta el consumo, así como los flujos de información involucrados en esta actividad.

Podemos entender la logística desde dos puntos de vista, uno Macro y otro Micro:

Dentro de la Macrologística, se incluyen las iniciativas públicas y privadas orientadas a mejorar la competitividad de la empresa, además de atraer a nuevas, en una región determinada. Mejorando para ello las infraestructuras de transporte y sus relaciones, posibilitando la intermodalidad y el flujo de mercancías.

Mientras que la Micrologística se centraría en la logística empresarial, en la cadena de suministro de una empresa. Esta cadena de suministro o cadena logística es la suma de actividades interconectadas de áreas como la planificación, coordinación y control de materiales, desde el proveedor hasta el cliente.

Entre los elementos de esta cadena logística destacan los proveedores, los centros de producción, los almacenes, los sistemas de transporte, los puntos de venta y el cliente.

Pero lo más importante que tenemos que saber es que, en la cadena de suministro, no solo hay un flujo de bienes, también hay un flujo monetario y aún más importante y denostado, un flujo de información interesantísimo, quizás más valioso que cualquiera de los otros dos flujos.

Es habitual entender este área como una de apoyo a la producción, centrada exclusivamente en matizar aspectos estratégicos de la misma y el transporte de los bienes. Pero nos olvidamos de que la información con la que trabaja Logística también puede retroalimentarse en todas las áreas de la empresa, empezando por producción y terminando en Marketing.

El gran problema, que a nuestro entender, tiene esta área, es la confusión que genera al compararlo con el área de Producción. Esto suele ocurrir por la falta de importancia que se le dan a estas dos áreas y especialmente por la falta de información que se tiene de ambas. Lo que lleva a que sus fronteras de actuación se mezclen o sean diferentes según la empresa en la que estemos, generando una mayor dificultad para homogeneizar y desarrollar las responsabilidades de los especialistas de cada área.

En definitiva, en algunos casos esta situación de cierta confusión no tiene grandes consecuencias, pero en la mayoría de los casos el uso inapropiado de estos conceptos termina suponiendo un coste y una desventaja competitiva. Por lo que una vez más, desde Método 403 alertamos del riesgo de no conocer bien los conceptos que corresponden a nuestra actividad, o de no sacarle todo el partido que deberíamos.

No nos cuesta nada poner interés en lo que hacemos y escuchar los consejos de los especialistas en esta materia. Aunque no podamos abarcarlo todo, si podemos rodearnos bien.

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La cocina en la Edad Moderna (parte III)

Si la cocina medieval se caracteriza por el poco uso de la leche y de sus derivados, excepto del parmesano rallado como condimento par ala pasta, la cocina renacentista se caracteriza por su amplio uso, tomando importancia la mantequilla, que iguala a la manteca, y descubriendo las aplicaciones de la nata o piel de la leche. Los quesos comienza a ocupar el lugar que les corresponde actualmente en la cocina.

En España, durante el siglo de oro español, existe, como en épocas anteriores, una gran diferencia entre la comida de las clases bajas, de la burguesía, la comida de la corte, de la noble y la comida de los monasterios.

Mientras las clases más bajas apenas podían sobrevivir el día a día con los restos de verduras pasadas, panes duros y algo de vino, la burguesía comía algo mejor, pero nada destacable. En la corte, la guía, la apariencia y la ostentación hacía acto de presencia, con banquetes reales de más de 40 platos con alimentos de todo tipo, servidos en varios servicios sin orden aparente, pero perfectamente estudiados por los directores de sala.

La comida del rey y su corte requería un complejo montaje, tanto de servicio como de espacios. Las cocinas eran de grandes dimensiones, con enormes hornos y abundante batería.

Dirigía la cocina el cocinero mayor, muy valorado en la época, seguido del cocinero de servilleta, llamado así por llevarla siempre al hombro, y un montón de cocineros y mozos de cocina, además de pasteleros, especieros, etcétera. Existían panaderías dentro de las dependencias y bodegas, a cargo del sumiller.

Los comedores eran atendidos por diferentes encargados. La administración corría a cargo del intendente, del que dependían los compradores. La comida del rey era siempre un gran acontecimiento, tanto más si se trataba de un banquete. Los menús se elaboraban por semanas, entre el mayordomo de semana y el monarca. Las comidas eran muy sustanciosas, variadas y de complicada elaboración. Los banquetes eran muy abundantes y con gran variedad de platos.

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Mayoral y su internacionalización

Mayoral es una empresa andaluza que lleva trabajando en el sector textil desde 1941. En sus comienzos estaba dedicada exclusivamente a la producción y comercialización de calcetines y medias. Sin embargo, en la actualidad es un grupo con presencia internacional y con un gran peso en el mercado, siendo uno de los grandes representantes de la marca España fuera de nuestras fronteras.

Y en esta entrada vamos a destacar el proceso de internacionalización Mayoral, como un ejemplo de cómo los objetivos deben adaptarse a las nuevas circunstancias.

Según nos comentaba Rafael Domínguez de la Maza, Director Comercial de Mayoral, en un enclave de Extenda,  este proceso fue un proceso casi obligado para ellos, pero hecho desde el sentido común. No se resistieron a acometerlo, al contrario, vieron en esta posibilidad una forma de salir de los problemas que comenzaban a aflorar en España.

Para el Director Comercial de Mayoral, los años felices en España terminaron en los 90, a partir de aquí, la crisis de nacimientos, los problemas económicos del país y otros problemas añadidos, llevaron a un fuerte estancamiento y retroceso del consumo que la empresa decidió salvar saliendo al mercado exterior.

Desde su salida al exterior, en el año 93, fueron ambiciosos y se marcaron como objetivo igualar las ventas nacionales. Y para ello marcaron un plan de actuación sustentado en 4 pilares: crear una red comercial fuerte que soportara la salida al exterior, asistir al máximo número de ferias posibles, facilitar la acción comercial al cliente y utilizar estrategias de Marketing adaptadas al cliente.

Su primera salida al mercado exterior fue dentro de Europa. Las salidas a Francia y Portugal, por su proximidad, pueden parecer fáciles, pero hay que tener en cuenta las grandes diferencias que existen entre mercados, incluso entre países vecinos.

La salida a Méjico supuso un nuevo impulso a su proceso de Internacionalización, que se ha visto asentado con nuevas filiales en EE.UU, China o Colombia.

Generalmente, Mayoral utiliza el mismo proceso de implantación para crear una filial. En primer lugar realizan un estudio de mercado del país en el que quiere implantarse, posteriormente hacen un viaje de prospección para comprobar determinadas conclusiones del análisis, además de realizar algunas pruebas en el mercado. A continuación, comienzan a planificar un calendario de Ferias y de acciones promocionales para aumentar el posicionamiento de Mayoral en el mercado. Y por último, comienzan a operar comercialmente, produciéndose las primeras importaciones.

La importancia de las Ferias para la marca es uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención. En palabras de Rafael Domínguez: “Hay que ir a todas las Ferias, aunque sean malas. Para comprobar que verdaderamente lo son.”

La empresa suele asistir a cada una de las 57 Ferias más representativas a nivel internacional del sector, lo que demuestra la fuerte apuesta por este recurso y el vínculo de la franquicia con los nuevos mercados.

La estrategia comercial de la empresa se apoya en el Marketing Directo, basándose en sistemas como el mailing o las propias redes sociales, que utilizan para bombardear a sus clientes actuales y potenciales, y conseguir posicionar la marca en la mente de los consumidores, y así poder entrar en su abanico de posibles opciones de compra.

El escaparatismo, la elaboración de sistemas propios de ERP, el Marketing Online y las redes Sociales, han sido también pieza clave en la promoción de la marca, haciendo que su proceso de internacionalización fuera un éxito.

Cuando la empresa se propuso en el año 93 la difícil tarea de igualar las ventas nacionales, aún no habían desarrollado su proceso de internacionalización y pocos pensaron que en apenas 10 años este objetivo se cubriera holgadamente. Un objetivo ambicioso, teniendo en cuenta las ventas de la empresa a nivel nacional, y que se ha logrado a través de un proceso lento, coherente con las circunstancias y adaptado a la imagen y proyección de la empresa. Algo muy importante y poco frecuente durante este proceso, ya que las marcas suelen realizar demasiados cambios, que hacen que la enseña pierda su identidad propia a nivel nacional y terminen transformándose en una diferente, que necesita reposicionarse a nivel nacional.

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La cocina en la Edad Moderna (parte II)

Cocinas del Renacimiento (siglo XVI) y el Barroco (siglo XVII)

La cocina atraviesa un momento de esplendor, siendo la cercana Italia renacentista la que ensalza a los cocineros más habiles, renombrados y creativos de Europa, que llevan la cocina italiana al máximo grado de refinamiento y prestigio, aunque no se puede hablar de una cocina italiana que se alce sobre todas las otras, como sucederá con la francesa en el siglo XVIII.

El punto más alto del arte de la mesa y de la cocina elaborada ha sido alcanzado, sin duda, en la época renacentista. Durante este periodo, los banquetes eran todo un espectáculo de luz, sonido y comida, donde las grandes cantidades de comida, los fuegos artificiales y los músicos formaban un armonioso teatros en el que hasta el más mínimo detalle era cuidado. Para estas recepciones y banquetes se contaba con la colaboración de los artistas y artesanos más notables de la época.

Del pasado está todavía presente el abundante uso de las especias que se ha atenuado sensiblemente, a excepción del azúcar. Leyendo los textos de cocina del siglo XVI se puede decir que el gusto dominante es el dulce, aún cuando no se olvida que este ingrediente es esencialmente un elemento de distinción social para la corte y puede ser que su presencia esté más unida a la ostentación que a una auténtica pasión por el sabor dulce.

Cabe destacar el interés mayoritario por verduras, legumbres y ensaladas, en detrimento de la herencia medieval de los asados. Empieza una nueva conciencia dietética caracterizada por el gusto por carnes más magras como las aves y los pescados, aunque también se generaliza el uso de las vísceras y los menudillos, lengua, hocico, cerebro, carrillos, orejas, paladar y, finalmente, los ojos, aportando recetas y técnicas de elaboración complejas.

Las técnicas culinarias en la preparación de las comidas se desarrollarán de una forma más profesional, cuidada y diversificada, dándole sentido a las fases de cocción de los ingredientes, que perderán el sentido medieval de cocinar los alimentos en grandes asados y serán más cuidadas para reforzar la calidad de los alimentos y no modificar su gusto demasiado.

Los autores de textos de cocina de la época serán más claros, desarrollando los recetarios de forma más extensa y detallada. En consecuencia, los cocineros del Renacimiento adoptan las sugerencias, asimilando las técnicas de los cocineros medievales, aportando correcciones y experiencias. Por lo tanto, es más exacto hablar de una obra reformadora de estos cocineros que de una completa ruptura con el pasado.

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Google Adwords

Es una de las herramientas más utilizadas por las empresas para obtener un buen posicionamiento web. Toda empresa debe tener claro que el tráfico de clientes origina las ventas y para eso a veces hay que invertir dinero.

Google Adwords se utiliza para publicar anuncios publicitarios en internet de la manera más rápida y simple, pudiendo adaptar la inversión al presupuesto y necesidades de la empresa.

El costo de la publicidad es proporcional a su utilidad, puesto que solo se paga cuando alguien hace clic en el anuncio. Cuando alguien busca alguna de las palabras clave, que la empresa previamente ha seleccionado, el anuncio de Adwords aparece automáticamente junto con los resultados de búsqueda, de esta manera solo se mostrarán los anuncios al público que esté buscando algo relacionado con lo que ofrezca la empresa.

Hay varios formatos publicitarios para elegir, y que incluyen texto, gráficos y video; además, se puede hacer un seguimiento sencillo del rendimiento del anuncio mediante informes periódicos disponibles en la cuenta de Google Adwords.

Entre las principales razones para utilizar Adwords se encuentra la accesibilidad e inmediatez de los datos pues los avisos aparecen en el momento en que los clientes los están buscando. Esto permite tomar decisiones en el momento, o simplemente conocer al instante la evolución de nuestras campañas.

Otra razón es que se pueden modificar los anuncios y las palabras clave cuando se quiera, sin tener que esperar a que transcurra un periodo de tiempo determinado, evitando así pérdidas de tiempo y de dinero.

Por último y no menos importante, Adwords suministra herramientas de apoyo para ayudar a crear avisos y listas de palabras clave profesionales y eficientes, facilitando a los usuarios el uso de esta herramienta.

Características: Beneficios e Inconvenientes.

Aunque ya hemos destacado las razones principales para probar Adwords, al menos una vez, también es interesante destacar una serie de características que generan una serie de beneficios e inconvenientes.

Entre los beneficios, la publicidad online es realmente eficaz, controlable y con un precio accesible para las PYMES y Micro PYMES. Además se puede probar fácilmente; Adwords ofrece el servicio a través de un cupón que hace que este proceso sea fácil y sin riesgos. No hay un gasto mínimo exigido, ni compromiso, ni obligaciones de ningún tipo.

Pero obviamente, Google Adwords también tiene sus inconvenientes. El más importante es que no proporciona toda la información sobre el rendimiento de un competidor. La política de Google es no compartir estos datos, algo que dificulta las estrategias de marketing, haciendo que no sea tan eficaz.

Otro inconveniente es la cantidad limitada de espacio disponible de contenido. Tienes que exprimir todo dentro de un límite de 70 caracteres, que a veces resulta insuficiente.

Lo que está claro, es que Independientemente de sus inconvenientes, una campaña de Google Adwords sigue siendo un negocio muy rentable para muchos, y una oportunidad en el mercado para quien quiera ganar exposición al mundo superpoblado de Internet.

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