Author Archives: metodo403

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Fuentes de Conflicto en los Canales de Distribución Industriales

Introducción

Las empresas industriales deben enfrentarse actualmente a una competencia cada vez más intensa resultado de la globalización de los mercados, los rápidos cambios tecnológicos, la existencia de clientes exigentes que demandan soluciones individualizadas o la revolución de los servicios. Estos cambios generan problemas y conflictos potenciales que aparecen entre fabricantes y distribuidores industriales, dando lugar a tensiones que limitan significativamente la eficiencia y eficacia conseguida por el canal de distribución, donde los distribuidores independientes son uno de los canales de distribución más utilizado para comercializar productos industriales.

En el futuro se espera que se produzca un incremento en la importancia de los distribuidores, como consecuencia del aumento de los costes de los vendedores, transporte e inventario, la estandarización de los productos y los requisitos de servicio al cliente, las modificaciones en la forma de manejar físicamente las mercancías y la implantación de sistemas just-in-time.

La aparición de nuevas tendencias apuntan hacia el incremento del tamaño, especialización y funciones de los distribuidores, facilitando así la aparición de nuevas formas de hacer negocios en el futuro, y construir más relaciones a largo plazo con los fabricantes.

Fuentes de conflicto entre fabricantes y distribuidores industriales

La gestión del conflicto que aparece en el seno del canal de distribución representa un papel destacado, consecuencia de la gran repercusión que éste tiene sobre la eficiencia, la eficacia y el resto de resultados alcanzados por el proceso.

Los investigadores diferencian dos etapas jerárquicas al hablar del conflicto. Una primera etapa es la cognitiva/afectiva, de conflicto potencial y una segunda de conflicto manifiesto, donde ya se evidencian las dificultades relacionales.

Los aspectos sobre los que se producen los desacuerdos son:

  • Cuentas directas
  • Gestión del distribuidor
  • Niveles de inventario
  • Líneas secundarias
  • Incorporación de distribuidores y duplicidad de zonas
  • Deseo de independencia de los distribuidores
  • Resistencia de los fabricantes a proporcionar información
  • Oferta deficiente de producto del fabricante
  • Comunicaciones defectuosas por parte del fabricante
  • Apoyo insuficiente al distribuidor por parte del fabricante

Investigaciones empíricas

Reconociendo la importancia que ha alcanzado la estrategia de distribución en los mercados industriales, al igual que los propios distribuidores independientes, se realizó un estudio empírico de carácter amplio, centrado en el sector químico, con la finalidad de profundizar en el estudio del diseño y la gestión de los canales de distribución industriales.

El objetivo principal de esta investigación fue identificar las principales fuentes de conflicto percibidas por los fabricantes y por los distribuidores independientes de esta industria.

Una de las hipótesis,  recogía que los fabricantes químicos son más sensibles a las fuentes de conflicto derivadas de las deficiencias de los distribuidores, o de su falta de implicación, mientras que los distribuidores valoraban en mayor medida las limitaciones que les impone el fabricante o las condiciones de la oferta de producto o comunicación.

Una segunda hipótesis sostenía que los distribuidores de mayor tamaño, o los que consideran que disponen de poder para hacer desistir a los fabricantes de comercializar los productos directamente, tienen una probabilidad mayor de percibir más conflicto potencial en el conjunto de problemas que aparecen dentro del canal de distribución.

En cuanto a los factores condicionantes del comportamiento industrial encontremos 3 tipos:

  • Factores Organizativos, donde encontramos las variables demográficas, variables operativas y el proceso de toma de decisión de la organización.
  • Factores Situacionales, donde destacan las situaciones de uso, tipo y tamaño de compra, riesgo asociado y entorno.
  • Factores Personales, características de las personas que toman la decisión de compra.

Sin embargo, a día de hoy, no existe un estudio complejo de las variables que influyen significativamente en la probabilidad de que los distribuidores perciban con mayor o menor intensidad cada grupo de conflictos potencial. Los trabajos se limitan a describir meramente las fuentes de problemas potenciales o a analizar el conflicto global percibido por alguna de las partes, junto con las variables que pueden afectar al nivel de desarrollo distributivo, pero sin desglosarlo de manera específica.

En definitiva, y pese a que todos tenemos claro que los conflictos son tan innecesarios que merece la pena invertir tiempo y dinero en minimizarlos, cuando hablamos de algo tan feo como la Distribución Industrial, preferimos dedicar tiempo a otras cuestiones, quizás menos importantes, pero más divertidas y más a la moda.

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Una autentica cooperativa: COVAP

La empresa COVAP constituye un ejemplo de agrupación de miles de socios ganaderos que continuamente se enfrentaron a situaciones críticas que tuvieron que resolver de manera conjunta. En los últimos años consiguieron situar su producto en los mercados más exigentes, además de penetrar en mercados exteriores, apostando por un modelo integrado con un producto elaborado de calidad. Así, cuando la empresa alcanzó la madurez, aún se necesitó una década de sacrificios para alcanzar el fruto, demostrando ser una empresa ejemplo en el consenso, la paciencia y planificación de las acciones corporativas.

La cooperativa COVAP se fundó en el año 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches, Córdoba, decidieron asociarse para la adquisición en mejores condiciones de pago, de una partida de maíz como alimento para su ganado. Los agricultores, cansados de intermediarios y de tener que pagar un precio tan elevado del pienso, comenzaron a trabajar juntos para desvincularse de esta abusiva situación.

El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construcción de una fábrica de piensos que se llevó a término en el año 1963, ampliándose de ese modo el ámbito de actuación de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.

Más adelante los socios pensaron agruparse también para comercializar productos, y más considerando que el producto era muy perecedero y que Pozoblanco se encontraba muy lejos de las industrias de transformación y comercialización.

Los años siguientes llevaron a COVAP a evolucionar y ampliar su gama de productos y servicios, modernizando y desarrollando nuevas plantas y centros de tipificación.

La cooperativa alcanzó en 2010 los 15.000 socios, lo que suponía más del doble de la cifra de cooperativistas con que contaba en 1990, que era de un total de 6.067. Algo que generó un problema importante, ¿Cómo se podía tomar las decisiones óptimas con una masa social tan grande?

La solución adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de Juntas Preparatorias, órgano que representa la voz de los socios en el seno de la Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra el Consejo Rector, incluido el presidente, que ejerce de órgano decisorio. Asimismo, cada una de las actividades tiene una comisión constituida por ganaderos de la misma y que representa a las distintas zonas donde opera la Cooperativa, teniendo como misión elevar las distintas propuestas al Consejo Rector para su aprobación.

En 2006 se produjo un intento de transformación de la estructura societaria por las dificultades políticas, estratégicas y financieras para el desarrollo de los negocios que podía presentar una forma de Cooperativa. Se pensó entonces en un cambio en la organización para afrontar con éxito los nuevos retos de mercado mediante la transformación en Sociedad Anónima. Sin embargo, un grupo de socios, que se habían agrupado bajo la plataforma “Todos con COVAP”, cifrados en torno al 60% del total de cooperativistas, rechazó el proyecto al entender que suprimiría el “carácter fundacional de la cooperativa” y conllevaría una “quiebra importante” de la economía social en las comarcas en las que opera. Con ello se demostró la clara vocación cooperativista de los socios.

Finalmente, en el año 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundación de la Cooperativa, su presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abogó por la idea de que COVAP ganara más dimensión empresarial para competir y sobrevivir, insistiéndose en la necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas “independientemente del lugar donde unas y otras estén ubicadas, incluso de índole internacional, porque sería la única manera, a su entender, de seguir adelante dada la situación de crisis vivida en el sector.

En definitiva, COVAP es el ejemplo de una empresa que pasó de ser una cooperativa más del montón, a uno de los motores fundamentales de la economía Andaluza, además de la cooperativa más importante de la comunidad.

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La cocina en la Edad Moderna (parte I)

La edad Moderna es un periodo histórico que transcurre entre el Descubrimiento de América y la Revolución Francesa. Gastronómicante hablando, se trata de una gran etapa donde las colosales celebraciones marcan un antes y un después en la puesta en escena de los banquetes.

La primera etapa la marca la cocina americana precolombina y las cocinas criollas. El descubrimiento de América supone, quizás, el gran revulsivo de la gastronomía mundial, debido a la aportación de productos nuevos, que, a pesar de su tardía incorporación a la dieta europea, han significado la base culinaria de muchas elaboraciones.

Destacando 2 elementos por encima de todos. La patata y el cacao.

La patata es uno de los descubrimientos más importantes para la alimentación humana, que los indígenas llamaban papa y que se cultivaba en el nuevo continente en una extensión aun mayor que la ocupada por maíz. Sin embargo, hasta que Antonio Augusto Parmentier, a mediado del siglo XVIII, no sentó las bases para popularizar el uso de la patata, prácticamente su uso era reservado a la alimentación del ganado, causa por la que no fue aceptada en Europa como alimento de consumo habitual hasta después de haber transcurrido más de un siglo y medio de cultivarse.

Sin emabrgo, debe quedar sentado que los primero que experimentaron en Europa con la patata como alimento fueron los españoles, en las huertas de Sevilla y Extremadura. Si este tubérculo hubiera proporcionado una excelente harina panificable, sin duda se hubiera aceptado mucho antes, pues el pan era el alimento básico.

También influyó la extremada rareza de la patata, teniendo en cuenta además que las papas que los españoles habían traído de América no se parecían a las actuales.

Por su parte, el cacao o quacahualt fue la aportación más significativa que se hizo a la mesa española, y después a la del resto de Europa.

Colón, el transcurso de su cuarto viaje, en 1502, tuvo ocasión de conocer el cacao en el Yucatán y escribió a sus soberanos, diciendo que los indígenas lo utilizaban como moneda, pero sin hacer constar que también lo usaban como alimento. El chocolate que bebían los aborígenes no se parecía en nada al actual, ya que el azúcar no entraba en su composición.

Desde España el chocolate se introdujo en el resto de Europa, siendo la bebida que caracterizaría el Siglo de Oro y poniéndose de moda en Francia gracias a la reina Ana de Austria, hija de Felipe II, de manera que a mediados del Siglo XVII ya había alguna fábrica en Francia, aunque los españoles conservaban aún el monopolio del cacao que venía de las provincias americanas.

Otros productos introducidos en Europa tras el descubrimiento son:

  • El cacahuete
  • La calabaza
  • El calabacín
  • La judía
  • El pavo
  • El pimiento
  • El tomate
  • Especias como la vainilla y la guindilla
  • etc.

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Como se internacionaliza una franquicia

Habitualmente, las franquicias trabajan con cuatro opciones para entrar en un mercado extranjero: La franquicia directa, la máster franquicia, la joint venture y finalmente la inversión directa.

En cada una de estas formas de entrada inciden unos factores distintos, determinadas entre otras razones por las características de la cadena (experiencia franquiciadora, experiencia internacional, renombre de marca…), así como por algunos factores del país receptor de la inversión (estabilidad política, niveles de corrupción, distancia cultural y distancia geográfica).

La máster franquicia es una de las fórmulas de entrada en los mercados extranjeros que ha experimentado un mayor crecimiento en la última década. Este sistema funciona a través de inversores extranjeros, por lo que la empresa necesita disponer de muy buenos contactos en sus países de origen, que presentan buenas ofertas a las cadenas franquiciadoras para desarrollar el negocio en su país.

Se trata por lo tanto de un contrato suscrito entre el franquiciador y el máster franquiciador, mediante el cual el primero le concede al segundo los derechos exclusivos para abrir franquicias en un determinado territorio. Así pues, esta persona, que puede ser física o jurídica, es la que se encarga de buscar franquiciados en el mercado de destino durante el tiempo que marque el contrato. De este modo, el máster franquiciador actúa como intermediario entre la cadena franquiciadora y el franquiciado final, por lo que sus funciones son similares a las que realiza el franquiciador respecto a los franquiciados del mercado nacional. Es decir, búsqueda y selección de franquiciados, contratación y posterior control de los mismos, transmisión del know-how, y todo lo necesario para su correcta implantación.  Por su parte, en la relación del franquiciador con el máster franquiciador, el franquiciador realiza las funciones que le son propias y el máster franquiciador actúa como un franquiciado, en la medida que recibe la marca, el know-how, así como asistencia técnica.

Sin embargo, no todo es positivo en esta fórmula de entrada. La remuneración del máster franquiciador suele fijarse a través de un porcentaje negociado de los royalties que paguen los franquiciados del nuevo mercado. Esto se une a que en muchos casos, el máster franquiciador suele quedarse con un porcentaje del precio de compra del producto intermediado, haciendo en demasiadas ocasiones que los negocios no sean tan atractivos como en principio cabría esperar.

Algunas franquicias se decantan, sin embargo, por llevar a cabo joint-ventures o alianzas estratégicas entre el franquiciador y un socio local. A través de este sistema, ambas partes aportan recursos financieros y humanos en la introducción de la cadena franquiciadora en el nuevo mercado. Además, mediante este mecanismo se tiene acceso al conocimiento que posee el socio local sobre el nuevo mercado, así como de los principales competidores. Este opción de entrada se caracteriza por necesitar un nivel de inversión relativamente bajo, y por lo tanto, sus niveles de riesgo son mucho menores. Además, el control y los beneficios son directamente proporcionales a la aportación económica realizada por la empresa en el momento de constitución de la joint venture.

No obstante, la joint venture también puede ocasionar problemas, ya que exige cooperar con socios cuyos intereses pueden, en determinados momentos, no coincidir con los que la empresa tiene para entrar en el mercado.

En la franquicia directa, la cadena franquiciadora otorga franquicias individuales en el país extranjero. Esta opción supone la visita regular o la creación de una estructura empresarial mínima en el país de destino por parte de la cadena franquiciadora, a fin de poder realizar un adecuado seguimiento de las obligaciones contractuales asumidas por el franquiciado. Así pues, el sistema de franquicia directa como forma de entrada a nuevos mercados es similar a la franquicia ordinaria realizada por la cadena en el mercado doméstico, aunque se da en un entorno internacional, que suele ser más complejo y desconocido.

Finalmente, en los casos en los que la cadena franquiciadora desee ejercer el máximo control de las operaciones, realizan inversiones directas, las cuales suelen derivar a medio y largo plazo en un sistema de franquiciados directos, ya que a medida que la cadena va conquistando el mercado, busca diversificar su riesgo otorgando franquicias individuales, en vez de asumirlas como propias.

Esta forma de entrada se caracteriza por permitirle a la cadena tener un elevado grado de control de las operaciones, aunque también implica elevados niveles de inversión y riesgo. Por ello, las inversiones directas no son muy comunes en el sistema de franquicia, puesto que una de las principales razones por las que una cadena decide franquiciar su marca es para conseguir una expansión rápida del negocio que lleve asociado un bajo nivel de riesgo comparado con cualquier otra forma de expansión internacional.

En la selección de cualquiera de las cuatro formas de entrada expuestas anteriormente, el problema principal es el de ser capaz de controlar de manera eficiente el proceso de internacionalización. De este modo, la cadena franquiciadora optará por una u otra forma de entrada en función del coste. En este sentido, tanto la inversión directa como la joint venture con socios locales, son formas de entrada que requieren una importante inversión económica inicial, y que permiten a la cadena ejercer un mayor control sobre sus operaciones.

En definitiva, el eterno dilema entre lo que podemos invertir y lo que queremos controlar. Agudizado por el hecho de que en una franquicia las necesidades de control, son aún mayores que en la empresa tradicional.

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Cuando tus jefes no se ponen de acuerdo

A menudo cuando entras a trabajar en una empresa, los lemas recurrentes y las frases motivadoras y corporativas se llenan en tu mente. Una de esas frases habituales que solemos escuchar es “Tu único jefe es el cliente” o derivadas del tipo “El cliente siempre tiene la razón”.

Estas frases son muy melódicas y apreciadas por los especialistas en coaching de ventas tradicionales. Aunque parezca algo nuevo, “El cliente siempre lleva la razón” es un concepto muy viejo que, o bien nunca se ha aplicado, o bien se ha aplicado de forma literal.

Para un comercial, frecuentemente, los objetivos  son exclusivamente numéricos. Esto se traduce en que para alcanzar su objetivo tiene que llegar a un determinado número de ventas, valor de transacciones, contactos… para ser evaluado por un superior que determinará si ese número es adecuado o necesita de alguna revisión.

Ese evaluador, por otro lado, ya está rompiendo con la idea de que el cliente es tu único jefe, porque, al menos, debes dar cuentas a dos figuras, el que te paga, tu jefe y el que te da de comer, tu cliente. Figuras que casi nunca se llevan bien porque tienen intereses enfrentados y que por otro lado, es poco probable que sientan un gran vínculo emocional hacia ti, si la relación se basa exclusivamente en cifras y algunas letras.

Superada esa revisión, toca continuar con el proceso en el que todos lo comerciales tienen asumido que si los números no salen, las letras no tendrán mucho sentido.

¿Y cuál es el problema de todo esto?

El problema de todo esto es que nuestros resultados no van a generar ningún beneficio adicional, ni personal ni profesional. En primer lugar para que una empresa sea solvente necesita vender productos y/o servicios, esto es algo obvio, pero si no nos preocupamos en saber lo que les gusta a nuestros clientes, es muy difícil vender nuestros productos y/o servicios. De modo que nuestros jefes, sean quienes sean, deben encontrar un objetivo en común para que nosotros podamos cumplirlo.

En segundo lugar, cuando nuestros jefes, superiores de la empresa o  clientes, nos ven a nosotros como mercenarios de los números, el día que nuestro producto o servicio falle, nuestra imagen caerá con ellos, y por desgracia o por suerte, para un comercial, su imagen vale más que mil palabras y que mil números más. Por tanto, debemos buscar relaciones que dependan más de la calidad y valor que nosotros podamos aportarles. Apostando por la calidad más que por la cantidad.

Y por último, y no menos importante, si el cliente siempre lleva la razón, o nuestro jefe siempre lleva la razón, qué sentido tiene el recurso humano en la empresa.

Todos los actores de la actividad empresarial debemos estar abiertos a nuevas propuestas y cambios, adaptándonos a las nuevas circunstancias. No podemos otorgar poderes ilimitados a ninguno de los actores, porque no estaremos respetando los demás intereses y terminaremos destrozando las sostenibilidad económica de la que todos comemos y sobre la que todos avanzamos.

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Una vez superada la Edad Media…

La cocina en la Edad Moderna

Una vez superada la etapa de la Edad Media, es hora de hablar de la cocina en la Edad Moderna en nuestro país. Y para ello, hemos preparado para la próxima semana otro serial histórico de la gastronomía que no te puedes perder.

Desde el próximo Miércoles, a esta mismo hora, la cocina en la Edad Moderna ocupa nuevo espacio en nuestra casa. Así que si crees que ya lo sabes todo, prueba a leer nuestras historias.

Un saludo y nos vemos aquí, en Método 403.


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El caso Capabro

La importancia de posicionar la marca de forma adecuada es fundamental para el futuro de un negocio, pero aún lo es más para las cadenas de supermercados, especialmente en España. Durante muchos años, en España, el prestigio de las cadenas que comercializan productos alimentarios ha sido fundamental a la hora de decidir el establecimiento de compras. Si bien es cierto que hay determinados factores como la proximidad, el precio, la variedad del surtido… todo termina midiéndose bajo el paraguas de la imagen corporativa de la cadena.

Una vez que la empresa ha determinado su posicionamiento el mercado, debe mantenerlo salvo que los consumidores, realmente demando un cambio. El caso de Caprabo es un claro ejemplo de como la impaciencia y la acción en función de la competencia, pueden destruir una buena imagen construida a lo largo de los años.

Esta cadena catalana había logrado hacerse con un importante hueco en el mercado de grandes retailers en España. Durante ese tiempo se había posicionado como una marca de calidad en el servicio, de proximidad, gracias a un formato de tienda de supermercado, y con un amplio surtido de marcas, productos y categorías.

Pero como suele ocurrir cuando la situación del mercado cambia, los nervios y la impaciencia se apoderan de algunos. Cuando Mercadona se alzó como líder del segmento de Supermercados en España. Caprabo, viendo el éxito del posicionamiento de la marca Valenciana y su “SPB” (Siempre precios bajos), decidió reposicionar su marca, siguiendo los mismos pasos de Mercadona.

Para ello, introdujo marcas como Alcosto, de precios inferiores al de sus marcas propias, reduciendo así el espacio de estas últimas en el lineal, productos Caprabo, que gozaba de muy buena reputación entre los consumidores.

Pero como suele ocurrir en estos casos de histeria, los cambios no terminaron aquí. La marca invirtió muchos recursos en realizar agresivas campañas publicitarias donde se focalizaba la atención en el cambio de estrategia realizada por la cadena: “ahora, en Caprabo los precios más bajos”, decía una sonriente María Teresa Campos, que se había convertido en un “cercano” testimonio para la marca.

Para terminar de copiar a Mercadona, algo que nunca debería hacer un número dos, Caprabo redujo drásticamente la amplitud de su surtido, trabajando con las marcas líderes y sus propias marcas de distribución, al más puro estilo Mercadona. Pero con una sutil diferencia, Caprabo no era Mercadona, y sus consumidores tampoco querían que lo fuera.

El resultado de la nueva estrategia de Branding fue un fracaso sonoro y ya conocido. Ahora Caprabo forma parte del Grupo Eroski, que poco a poco comienza a reflotar la marca. Una triste historia que por otro lado nos sirve de ejemplo de cómo fracasar perdiendo la identidad de marca, algo que cuesta muchos construir y gestionar.

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La cocina en la Edad Media (Parte V)

Cocina Medieval (Parte II)

Entre las recetas de la época medieval, destacan las dedicadas a los enfermos, en los que la ingesta diaria era parte del tratamiento, aunque aparecen otros recetarios más complejos como el Repertorio gastronómico de Ruperto de Nola, donde se describen fórmulas y procesos para preparar piezas de caza y aves. En este libro se atisba la misma tónica que caracteriza a la culinaria de todo el período, es decir, la complejidad en la ejecución, caracterizada por elaboraciones muy complicadas y de difícil y enrevesada factura, que emplean en exceso las hierbas aromáticas y las especias.

Los platos elaboradas y exquisitos no reflejan la realidad de la Edad Media, ya que tan sólo tenían acceso a ellos las clases adineradas. La tónica genera de estos siglos fue la escasez de alimentos. Sirva como ejemplo, que la mayor complejidad se da en las recetas de ave, donde se utilizan varios método de cocinado de forma continuada.

Los medios de conservación de los alimentos eran escasos, por lo que a veces se consumían en las mejores condiciones. Los cocineros empleaban multitud de fórmulas para disimular esto. Los géneros se cocinaban mucho, empleando adobos y especias, aunque el fin de usar las especias y los elementos conversadores no siempre era camuflar malos géneros, sino todo lo contrario, engrandecerlos, puesto que se gastaban grandes cantidades de dinero en la adquisición de manjares de buena calidad.

En la repostería, se utilizaba el azúcar, traído a la Península por los sarracenos, normalizándose su consumo en el siglo XIII.

Por último, cabe destacar las buenas maneras en la mesa medieval. los continuos banquetes de las grandes mesas europeas propiciaron el nacimiento del llamado Tratado de buenas costumbres, según el que las reglas más importantes disponían lo siguiente:

  • No se puede hablar con la boca llena y se debe masticar en silencia sin que se vea lo que tienes en la boca.
  • Limpiate la boca antes de beber, para no molestar a tu vecino que se servirá en las mismas copas.
  • No te limpies las manos en la chaqueta o en el mantel, sino en la servilleta o lávalas en el aguamanil.
  • No te limpies los dientes con el cuchillo y no emitas ningún ruido desagradable que pueda provocar asco a la persona que se sienta junto a ti.
  • No cojas la ración más grandes y no revuelvas en las porciones ya cortadas buscando las más exquisitas.
  • Pon atención en no manchar tu vestido ni el de los demás comensales.
  • No estropees la servilleta ni la uses para hacer nudos, usala para limpiarte la boca y las manos.

Recomendaciones reflejadas desde el siglo XIII, que hoy en día siguen aplicándose en nuestros círculos y que nos recuerdan que ciertos comportamientos son imprescindible para evitar ser desagradables en la mesa.

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La temperatura en la logística

La organización y la planificación son dos aspectos clave para el funcionamiento eficiente de este área, y por extensión, el de toda empresa en su conjunto.

Obviamente, la organización y la planificación, necesitan de la inversión de mucho tiempo para la documentación, reflexión, preparación… aspectos que sin duda, suponen una desviación de los esfuerzos más productivos en el corto plazo, aquellos que generan un ingreso visible en la actualidad y que son vitales para poder financiar esos esfuerzos con resultados en el largo plazo.

Y por ello, este área de la empresa, tiene muy bien asimilado la importancia de la funcionalidad y la racionalidad lógica en todos sus procesos. Estos aspectos, se ponen de manifiesto en las divisiones de las áreas del almacén, sus formas, sus rutas, los recursos utilizados dentro del mismo… Todo para conseguir que los almacenes sean un lugar diseñado para que de una forma lógica, se pueda deducir la fórmula más beneficiosa y productiva para gestionarlo.

Uno de los aspectos que mejor ponen de manifiesto el nivel de detalle en la planificación y organización de la logística, es la división de las áreas del almacén. Existen multitud de divisiones, tantas como ideas tenga el operador logístico y la empresa. Pero normalmente, hay una división muy generalizada en uno de los sectores donde la logística cobra una mayor importancia, el sector alimenticio.

En este sector los almacenes tienen que hacer frente a un gran problema: alimentos fríos y alimentos de temperatura ambiente. Generalmente, los alimentos de temperatura ambiente, no plantean muchos problemas para su almacenamiento, pero los alimentos fríos, necesitan de una aclimatación especial que solo puede conseguirse a través de cámaras frigoríficas.

El uso de estas cámaras y una división lógica de los almacenes, genera que no exista la necesidad de utilizar un almacén entero para alimentos fríos o para alimentos de temperatura ambiente, pudiendo almacenar ambos tipos de productos en un mismo almacén y en ocasiones hasta en un mismo lugar.

Esto último es lo más interesante de una buena división, ya que permite que las zonas habilitadas con cámaras frigoríficas puedan tener alimentos fríos o calientes en función de las necesidades del momento, adaptando su climitazación al tipo de producto que se vaya almacenar. De esta forma, se pueden tener varias cámaras y activar sólo aquellas con productos fríos, mientras las otras siguen siendo útiles para almacenar productos de temperatura ambiente.

En definitiva, y aunque existen muchos más aspectos de los que hemos destacado, queda manifiesto que la logística es un área muy interesante donde la organización y la planificación cobran un sentido vital y todo el mundo entiende de su necesidad. Algo que deberíamos extender a toda la empresa, ya que si la organización y la planificación funcionan en esta área no es porque sea exclusivo de la misma, sino porque son necesarias siempre que se quieran optimizar los resultados, objetivo que debe ser común en todas las áreas.

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La cocina en la Edad Media (Parte IV)

Cocina Medieval (Parte I)

La gastronomía medieval en el norte de España fue muy diferente a la del Sur, al igual que ocurre con las costumbres culturales. Mientras en Al-Ándalus la vida social se desarrollaba en las ciudades, en el Norte se hacía en torno a los castillos y plazas fuertes, con un marcado carácter rural. Una vida mucho más humilde que dio lugar a una alimentación sencilla incluso en los grandes castillos.

La base de la alimentación de las clases modestas durante la Edad Media era el pan. La harina toscamente molida que se utilizaba para hacer el pan llevaba gran cantidad de salvado y, generalmente, se obtenía de una mezcla de trigo con centeno o avena y , en las épocas de penuria, hasta con cebada.

Las legumbres y verduras no eran muy abundantes, pues se habían perdido muchas de las conocidas por los romanos, que fueron conservadas y mejoradas por los árabes. Sobrevivían los guisantes, que eran grandes y harinosos. Se cultivaban las habas, algunos tipos de habichuelas, garbanzo y lentejas, con los que se preparaban deslavazados potajes, entendiéndose que en la Edad Media se denominaba potaje a todo aquello que se cocía en puchero, es decir, cualquier manjar que no fuera asado.

Las hortalizas eran poco apreciadas, ya que entonces no sabían cocer adecuadamente las verduras y esta ignorancia, muchas veces unida al deseo de economizar combustible y trabajo, hacían que se comieran casi crudas.

Se consumían mucho los frutos secos como las almendras, las pasas, los piñones, las nueces, las avellanas y los higos. La carner era el alimento que seguía en importancia al pan, especialmente la de cerdo, aunque también eran muy apreciadas las de carnero y menos las de cabra y vaca, pues este animal se sacrificaba cuando había terminado de rendir una vida de trabajo.

Para concluir con los productos más destacados, los pescados que con mayor frecuencia se servían en las mesas de la época eran la ballena, pescada por los pescadores vascos, el salmón, el congrio, el sábalo, la morena, el besugo, el atún… No existían muchas recetas de elaboración, salvo algunas empanadas, cazuelas, hervidos y parrillas, que monopolizaban la cocina.

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