Author Archives: metodo403

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El camino del Control del Gasto

Como ya desarrollamos anteriormente en el artículo Dos Caminos con un mismo destino  la forma más factible de la mayoría de empresas del mercado para evitar el fracaso es a través del control de gastos.

Este camino se basa en el control de cuatro pilares básicos: los gastos estructurales, los gastos generados por la actividad, los gastos en tecnología y desarrollo, y los gastos generados como consecuencia de la actividad.

Todos estos gastos guardan partidas en común, y en muchos casos, las modificaciones de uno afectan a las del otro, pero su planificación y control deben realizarse de manera separada para evitar duplicidades y poder conocer donde se encuentran exactamente los problemas.

El primer tipo de gastos, los estructurales, hacen referencia a la carga financiera que tiene que soportar la empresa cuando no está realizando ninguna actividad. Este tipo de gastos, en la mayoría de los casos, son imposibles de evitar, ya que sin unas inversiones mínimas, no se podría realizar la actividad empresarial.

Pero esta circunstancia no puede llevarnos a tener todos nuestros activos en nuestra propiedad, porque existen muchas fórmulas en la actualidad, que permiten a la empresa flexibilizar el gasto e incluso transformar gastos estructurales en gastos generados por la actividad.

Los gastos estructurales que suponen una mayor carga financiera para la empresa son los activos, que en muchos casos pueden flexibilizarse a través del  renting. Otros gastos estructurales como el de personal, pueden externalizarse en algunos casos, evitando tener plantillas sobredimensionadas que no se correspondan con el volumen real de trabajo de la actividad.

El segundo tipo de gasto, los generados por la actividad empresarial, son más flexibles ya que en muchos casos son costes variables que dependen directamente de la producción. Estos gastos deben ceñirse estrictamente a la productividad, y deben ser lo suficientemente flexibles como para soportar períodos puntuales de inactividad, es decir, que debemos negociar con los proveedores en función de nuestras posibilidades, sin cegarnos por ofertas o promociones que solo supondrían un ahorro para empresas de mayores dimensiones que la nuestra.

El tercer tipo de gasto es el de tecnología y desarrollo. Este tipo de gasto siempre es fundamental porque ayuda a reducir los costes asociados a la producción o al servicio, pero debe de limitarse a nuestras necesidades y capacidades de gestión. Por poner un ejemplo de nada sirve tener la mejor planta tecnológica, si luego tenemos sobreproducción.

También aquí el Renting te permite obtener tecnología útil para la empresa, sin tener que asumir las fuertes cargas que genera una tecnología en propiedad, por lo que se puede flexibilizar todo lo que queramos nuestra inversión en tecnología.

Por último, los gastos generados como consecuencia de la actividad, son los más obviados, y en muchos casos suelen ser los que más daño causan a la empresa, porque no solo actúan sobre los resultados económicos, también lo hacen sobre la imagen de la empresa. Gastos derivados de una mala atención al cliente, una mala recepción de pedidos, una incorrecta prestación de un servicio… pueden ser habituales en la empresa, y aunque hay que intentar reducirlos a 0, sabemos que sería una situación utópica.

Pero aunque estos gastos no puedan reducirse a 0, lo que es imperdonable es que no existan mecanismos para registrar e intentar corregir estas situaciones en el futuro, y aún peor, que no exista una preocupación posterior por resolver los problemas generados en el cliente. Problemas que, bien resueltos, pueden contribuir a la satisfacción y fidelización de los clientes.

En definitiva, este camino se basa en la planificación y el control de todos los gastos, buscando ser competitivos en el coste y ajustando los recursos a nuestras capacidades. Cuanto menos improductivos seamos, mayor ventaja competitiva generaremos.

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El efecto NAG

El efecto NAG se le llama a la influencia que tiene la insistencia de las peticiones del niño en las decisiones del consumo. Es decir, se busca cuantificar cuanto afecta al padre o madre consumidor, que su hijo se sienta atraído por una marca o producto en concreto.

Un estudio de la Universidad de Alicante atribuye a los niños el 50% del pester power, que es como llaman en Estados Unidos a la capacidad de influir en las decisiones de compra de una familia.

En las últimas tres décadas, la estructura familiar ha cambiado en nuestro país. Las familias han pasado de monopolizar el uso de la vivienda a no pasar apenas tiempo en ellas. Antiguamente, siempre había varios miembros de la familia que estaban constantemente compartiendo su tiempo con los niños pequeños. Con el desarrollo laboral, los avances sociales y sobre todo, por las necesidades económicas, las unidades familiares se han visto obligadas a tener al máximo número de miembros en activo, para poder hacer frente a los innumerables gastos familiares.

De esta forma el niño ha pasado a recibir menos atención de sus padres y a estar más desatendido emocionalmente. Esto lleva a los padres a intentar cubrir ese vacío con compensaciones materiales que cubran esos deseos compulsivos infantiles que todos hemos tenido alguna vez.

Pero esta situación no ha sido instantánea, atiende a un proceso progresivo que se agudizó en los últimos años de oro de la economía española, y que ahora vuelve a revertirse en muchos casos, motivada por el desempleo y por la falta de liquidez para calmar los deseos del infante.

En cualquier caso, la tendencia general sigue siendo la misma: los niños son más poderosos que nunca, tienen más poder de decisión de compra que en muchas otras épocas, y esto es algo que los anunciantes saben, y que están intentando potenciar.

Y ese interés por potenciarlo es tan alto, que ya se han definido segmentos en función de la edad y el sexo. Algo que hasta hace muy poco en España era impensable, ya que prácticamente se consideraban a todos los niños como un mismo segmento, sin tener en cuenta las diferentes necesidades y deseos que van teniendo en sus distintas etapas. Digamos que el niño era un factor de apoyo a la compra impulsiva en el mismo lugar de compra, en la tienda o supermercado.

Ejemplos de sectores Implicados

 En Estados Unidos el uso de estas campañas está muy asentado, y es muy común que Departamentos de Turismo de otros países, lancen campañas en canales por cable para niños, como Nickelodeon, promocionando vacaciones para consumidores de alto poder adquisitivo.

En España, los sectores que más atención han prestado a este efecto, son el de los automóviles y obviamente, el de los juguetes.

Las marcas de automóviles señalan que su intención no es dirigirse exclusivamente al niño. Entienden que es un concepto familiar y que los recursos que utilizan en el  anuncio, no solo enganchan a los niños, sino a todos los miembros de la familia.

En el caso de los juguetes, la publicidad está sometida a unos códigos de autocontrol muy fuertes. Pero existe un vacío legal en la publicidad de juguetes destinada a los adultos, y que subliminalmente, también se dirige a los niños; rayando muchas veces los límites de la legalidad.

Particularidad del efecto:

 Lo más llamativo de este “efecto NAG” es la ausencia de influencia de la variable precio. Es decir, tanto el producto, como la comunicación y hasta la distribución en los puntos de venta, son importantes a la hora de influir en el deseo del niño. Sin embargo, el perfil de un niño, sigue siendo carente de formación, responsabilidad y madurez, lo que hace que su implicación y la preocupación por el precio sean prácticamente inexistentes, a diferencia de la de un adulto, que si va estar preocupado en que un producto sea más o menos caro.

Este último aspecto hace que las empresas se encuentren a un consumidor muy interesante. Ya que aunque no tiene capacidad de compra, si tiene, y cada vez más, influencia en la toma de decisiones de quienes si tienen la capacidad. Además es un consumidor impulsivo, tendente al consumismo exacerbado, que no se preocupa por el precio, y con el que no es necesario tener un gran poder de convicción.

Todo esto lleva a que las empresas con grandes recursos, superen los límites legales demasiadas veces, generando un perjuicio general en el consumidor.  Pero este “efecto”, no deja de ser una representación fiel de nuestra sociedad, lo que lleva a que en muchos casos, y manteniendo siempre unos límites de responsabilidad, se deba considerar esta situación como una oportunidad para generar valor diferencial, ya que ahora el abanico de consumidores con capacidad para influir en la toma de decisiones se amplía, siendo más difícil para la competencia abarcarlos a todos.

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Etapa de Crecimiento y Turbulencia

Una vez que el producto ha superado la etapa de Introducción, los beneficios empiezan a aflorar, aunque los problemas no terminan en la introducción, y si en estas etapas no se corrigen las desviaciones, los problemas pueden ser insostenibles en el futuro.

La etapa de Crecimiento se caracteriza porque las ventas se desarrollan rápidamente debido a que el producto es aceptado y los primeros usuarios satisfechos repiten la compra. Los productos se encuentran disponibles en más puntos de venta, la entrada de nuevos competidores supone un mayor esfuerzo de marketing. Es una fase con mayor número de competidores, pero con una competencia más baja al estar la demanda en expansión.

Los beneficios crecen, también los costes de producción y de marketing, que siguen siendo altos en valores absolutos, aunque se reducen considerablemente respecto a los crecientes ingresos.

Los objetivos prioritarios de marketing en esta etapa deben cambiar con vistas a extender y desarrollar el mercado, maximizar la tasa de ocupación del mercado, crear una imagen de marca fuerte y crear y mantener la fidelidad a la marca.

Para alcanzar estos objetivos, el programa de marketing debe modificarse para mejorar la calidad del producto y aumentar la gama, reducir los precios para llegar a nuevos compradores, penetrar en nuevos segmentos y realizar una distribución intensiva, a la vez que se  genera una imagen de marca para el mercado masivo.

Sin embargo, en muchas ocasiones, los productos no llevan una evolución estable y el tránsito de la etapa de crecimiento a la siguiente termina siendo más complicada de lo esperado. Por ello es necesario destacar una etapa extra aquí, llamada Etapa de Turbulencia.

Esta etapa es un periodo de transición entre la fase de crecimiento y la madurez, en la que la demanda crece pero a una tasa decreciente, la intensidad competitiva se incrementa, los competidores más débiles abandonan el mercado reduciéndose el número de competidores. Además, la industria se concentra debido a las fusiones y absorciones de las empresas.

Los objetivos prioritarios de marketing son maximizar la cuota de mercado, a través de una distribución selectiva, llevar a cabo una segmentación creativa, seleccionar un mercado meta que permita diferenciar la marca de la competencia y posicionar la marca en el mercado meta elegido y comunicar ese posicionamiento.

La única estrategia posible en esta etapa es dirigir todas las acciones de la empresa a ganar cuota de mercado.

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Etapa de Introducción

La primera etapa del Ciclo de Vida de un producto, la Introducción, es una de las etapas claves para su desarrollo, el modo en que se introduzca un producto termina por determinar cuál es su evolución y cuáles son las carencias que tendrán que compensarse en el futuro.

En esta etapa hay un alto grado de incertidumbre y las ventas evolucionan lentamente debido a la dificultad que supone la puesta a punto de una nueva tecnología, la reticencia de la distribución para referenciar un nuevo producto, la lentitud en los cambios de consumo para aceptar un nuevo producto, o en algunos casos, la escasa competencia, que hace que el esfuerzo de marketing sea limitado.

En general, los beneficios suelen ser negativos debido a las amortizaciones de I+D, los costes de producción, los elevados gastos de marketing, pero reducida demanda global.

El objetivo para pasar con éxito a la siguiente etapa es estimular rápidamente la demanda global o primaria para resolver la incertidumbre generada por los escasos o nulos beneficios, dando a conocer el producto, informando al mercado de las ventajas de la innovación, incitando a probar el producto o introduciendo el producto en las redes de distribución.

Para alcanzar estos objetivos hacen falta poner en marcha estrategias específicas, donde se planifiquen y organicen claramente las acciones. El programa de marketing debe centrarse en dar una concepción básica del producto, fijar precios elevados (estrategia de desnatación) en caso de que la elasticidad sea baja, llevar a cabo una distribución selectiva (incluso exclusiva si fuera necesario) y elaborar un programa de comunicación informativo.

Combinando las políticas de precio y de promoción se pueden adoptar cuatro estrategias diferentes.

Si la promoción y el precio son altos, se realizan estrategias de desnatado rápido, donde se fijan un precio alto que va descendiendo con el tiempo en función de la imagen que obtiene la empresa en el mercado.

Si los precios se mantienen altos pero con una baja promoción, hablamos de estrategia de desnatado lento, donde el posicionamiento, aunque se pretende que sea más exclusivo, no siempre termina posicionándose en el segmento más alto. Aquí los precios casi nunca bajan en el futuro, a menos que los resultados sean tan negativos que la empresa necesite cambiar su estrategia.

En el lado opuesto están las estrategias de precios bajos, que si van acompañadas de una alta promoción, hablamos de estrategias de penetración rápida. Éstas buscan obtener ventas cuanto antes, con una escasa rentabilidad los primeros años, pero que le permite adquirir, generalmente, una cuota de mercado importante en muy poco tiempo. Pudiendo posteriormente, crear nuevos productos más rentables o disminuir las inversiones en comunicación…

Si estos precios bajos tienen una baja promoción, hablamos de una estrategia de penetración lenta en la que los resultados rara vez son positivos, ya que el posicionamiento es bajo y la captación de los clientes llega a través del factor precio, el cual, si no es el más competitivo, ni el más promocionado, termina dependiendo de factores incontrolados por la empresa, que terminan siendo una bomba de relojería para la estabilidad de las empresas.

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El entorno empresarial en Argelia

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Argelia es, básicamente, un país monoproducto cuya economía se basa en el sector de hidrocarburos que representa el 35% del PIB y el 97% de las exportaciones. Es el quinto país productor y el cuarto exportador mundial de gas. Debido al incremento del precio de la energía así como a una cierta estabilidad política y a la proximidad geográfica con Europa se ha convertido en un mercado de creciente atractivo para las empresas extranjeras.

No obstante, mantiene ciertas incertidumbres económicas como son: un elevado nivel de paro, un sistema bancario ineficiente y un fuerte proteccionismo; todo lo cual mantiene a la inversión extranjera en unos niveles reducidos.

A consecuencia de la elevada intervención del Estado la economía es menos competitiva y abierta al exterior que en otros países del Magreb como Marruecos y Túnez. No obstante, se está produciendo una progresiva liberalización que culminará en el año 2017 cuando la cuando al Acuerdo de Libre Comercio con la UE sea totalmente efectivo.

Para las empresas extranjeras las oportunidades de negocio se centran fundamentalmente en tres sectores: infraestructuras, maquinaria y alimentación. El mercado de importación esta dominado por Francia que representa casi 1/3 de las compras de Argelia al exterior. La importancia de la cultura y la lengua francesa colocan a Francia en una posición de ventaja con respecto Italia, Alemania y España, los otros proveedores europeos más importantes.

Argelia es un país de riesgo a pesar de que las clasificaciones internacionales le sitúan al mismo nivel que Bulgaria, Turquía o Brasil. La falta de información fiable así como el comportamiento de los agentes económicos genera incertidumbres a las empresas extranjeras que acuden al país.

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El Marketing Mix en el ámbito internacional

El Marketing Mix se ha convertido en un tópico habitual en el desarrollo de la imagen de este área. Se puede decir que la difusión del Marketing le debe mucho a su estrategia de mezcla de Mercadotecnia, llamada Marketing Mix.
Esta estrategia no solo se aplica en el ámbito nacional, también ahora con la internacionalización, su uso se ha desarrollado bastante, convirtiéndose en una herramienta muy valorada para simplificar el desarrollo de una actividad empresarial en el extranjero.

Habitualmente siempre hemos oído hablar de las 4 P´s, que traducidas al castellano pierden su sentido comunicativo y casi podríamos decir, nemotécnico. Producto, Precio, Comunicación y Distribución, son asociados inmediatamente por todo aquel que ha tenido un mínimo contacto con la materia.

Pero hay que reseñar que estas variables están vinculadas a los productos, y que para analizar los servicios, no solo bastaría con sustituir la variable Producto por Servicio, sino que también hay que plantear la opción de estudiar nuevas variables como las Personas o los Procesos, que son necesarias para entender mejor los Servicios.

Además, el Packaging, lo que podríamos entender aquí como el envase donde vienen los productos, también ha tomado una importancia fundamental en las estrategias de desarrollo de productos, y por tanto, aunque no tiene sentido en una estrategia de servicios, si la tiene en una de productos, y debemos de incluirla en la estrategia de marketing mix, asociada a productos.

La dificultad internacional:

El uso de esta estrategia está muy manido, pero en la mayoría de los casos, se realiza un análisis superficial y esquemático, carente de contenido y profundidad, que si bien es cierto que sigue siendo útil para orientar el camino, resulta un autentica temeridad como base de un proceso complejo de internacionalización.

La necesidad de información, se acentúa en mercados internacionales y se tergiversa aún más, si tenemos en cuenta la dificultad de acceder a nuevas culturas, con nuevos consumidores, entornos y competencia… En definitiva, una necesidad tan alta de información, que casi neutraliza la capacidad de síntesis de esta estrategia.

El secreto:

Para obtener un resultado favorable en este proceso, lo primero que hay que conocer es la estrategia que vamos a seguir, si vamos hacia la estandarización o si vamos hacia la adaptación. Ninguna fórmula es mejor que la otra, todas dependen del tipo de producto o servicio, y de los mercados a los que nos queramos dirigir.
Hay productos o servicios que no se pueden adaptar porque perderían su esencia y sentido comercial y, sin embargo, hay otros que son ampliamente aceptados en un mercado global, y que por tanto, necesitan de una estandarización para generar economías de escalas que la haga lo suficientemente competitiva como para posicionarse favorablemente en los mercados de destino.

El siguiente paso será segmentar los mercados, un proceso complicado que se magnifica en el ámbito global. Pero que a la postre, permite reducir los problemas asociados al producto o servicio, reduciendo el riesgo y los costes.

Una vez definida la estrategia del producto o servicio y segmentado el mercado, solo queda lo más importante para acercarse al éxito, la investigación. Una investigación que en el caso internacional, tiene sus propias fases, y aunque sigue estando orientada al conocimiento del consumidor y a su respuesta, ahora el interés por el entorno y por elementos externos al producto o servicio, cobra una dimensión mayor, ya que el mercado de destino presenta una serie de obstáculos, únicamente salvables con un conocimiento del mercado en profundidad.

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El modelo de Ciclo de Vida del Producto

Una de las grandes cuestiones a las que tienen que hacer frente las empresas de consumo, es el Producto. Y aunque también los Servicios siguen un ciclo de vida, la visibilidad de los productos y su facilidad para ser analizados, hace que sean estos últimos quienes mayor cantidad de estudios aporte a la literatura empresarial.

El modelo de CVP fue desarrollado para describir la evolución que sufren los productos a lo largo de su existencia: Desde su Introducción hasta el declive. Y su utilidad principal en el análisis del PRODUCTO-MERCADO.

A cada Producto-Mercado le corresponde un Ciclo de Vida que refleja la evolución del producto, determinado principalmente por la tecnología y la evolución del mercado, que está determinada por la demanda global. Es decir, por el esfuerzo de marketing que hace la empresa, así como por los factores del entorno entre los que destacan los hábitos de consumo y de producción.

Es también un instrumento que sirve para orientar la estrategia de marketing de las empresas. Considerando las implicaciones estratégicas del CVP, causadas por la evolución de la demanda global en el tiempo: características, objetivos y estrategias más relevantes en cada fase del CVP.

Etapas del Ciclo:

El modelo clásico siempre ha señalado cuatro etapas: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive. Sin embargo, es habitual añadir una adicional, la etapa de turbulencia, que debemos considerar para aquellos casos en los que el paso del crecimiento a la maduración traiga consigo situaciones convulsas, que generan problemas específicos en la evolución.

El análisis y estudio de estas etapas será clave para el desarrollo y evolución de las empresas. Ningún producto quedará exento de pasar por este ciclo, pero la forma en que se identifiquen y corrijan las desviaciones, hará que la vida de un producto sea más o menos larga, influyendo a su vez en la rentabilidad del producto y por tanto, en la del negocio.

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Argelia y su sistema político

argelia

La República Argelina Democrática y Popular, es un país del Magreb, el norte de África. Desde la división de Sudán, el 9 de julio de 2011, es el país de mayor superficie de África. Limita con el mar Mediterráneo al norte, Túnez al noreste, Libia al este, Níger al sureste, Malí y Mauritania al suroeste, y Marruecos y el Sáhara Occidental al oeste.

Constitucionalmente se define como país árabe, amazigh y musulmán. Es miembro de la Unión Africana y de la Liga Árabe desde prácticamente su independencia, y contribuyó a la creación de la Unión del Magreb Árabe (UMA) en 1988.

Su forma de Estado es una República Presidencialista. Cuyo Jefe del Estado es el Presidente de la República elegido cada 5 años por sufragio universal. Entre sus extensos poderes figuran, el estar al mando del ejecutivo y de las fuerzas armadas, ser el Ministro de Defensa, presidir el Alto Consejo de Seguridad y nombrar al Primer Ministro.

El Parlamento está formado por 2 Cámaras, la Asamblea Popular Nacional (APN) con 389 miembros, elegidos cada 5 años por sufragio universal y el Consejo de la Nación con 144 miembros, de los que la mitad se renueva cada 3 años. El Primer Ministro está al frente del Gobierno. La APN debe aprobar el programa gubernamental del Primer Ministro; en caso de no hacerlo, éste deberá presentar su dimisión. No existe límite constitucional a la duración de su mandato.

Su organización territorial está dividida en 48 departamentos administrativos o wilayas a cargo de gobernadores (walis).

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El posicionamiento de los coches en las Redes Sociales

En el último año, las grandes marcas de coches han sido protagonistas de una dura batalla por entrar en el segmento de los Jóvenes menores  de 35 años con un cierto poder adquisitivo.

Este segmento comienza a demandar unas nuevas necesidades, que no se limitan a las del propio producto, ahora también desea un servicio y un ambiente alrededor de la marca. Y aquí, es donde las redes sociales juegan un papel importantísimo en el desarrollo competitivo del sector.

Si nos centramos solo en las marcas que tienen una importante presencia en las redes sociales, vemos que la audiencia global de Audi es muy superior a la de sus competidoras, con una gran comunidad en Twitter y con un destacado trabajo en YouTube. Por otro lado, Fiat, es la peor  valorada, puesto que su canal de YouTube y de Facebook apenas está en los inicios en comparación con su competencia, y su trabajo en Twitter no es suficiente para compensar este defecto.

En YouTube destaca el nivel de Ford, Toyota y de Seat. La enseña japonesa acapara el 25% de la audiencia global de los canales principales y tiene el mayor número de suscriptores a pesar de su número escaso de vídeos, lo que demuestra su apuesta por la calidad frente a la cantidad.

El caso de Ford es aún mayor ya que con solo 250 vídeos alcanzó las casi 5 millones de reproducciones, consiguiendo así el mayor “engagement” de las todas las marcas de coches analizadas en Youtube.

La buena estrategia de contenidos de Audi en Twitter le da el mayor número de seguidores, siendo una de las marcas de coches con menor números de tuits enviados.

Seat se posiciona en segundo lugar con valores 5 veces inferiores a Audi. Pero muy superiores al del resto de competidores. Estas buenas campañas a través de Twitter, en comparación con las demás marcas, influye cualitativamente.

Las marcas mejor posicionadas en Twitter hacen una buena atención al cliente a través de la red. Sin embargo, no son las dos marcas mejor posicionadas las que tienen el mejor nivel de interacción con su comunidad, si no BMW, Ford y Toyota.

Fiat, por su parte, queda en último lugar en esta red dado que tuitea mucho más que el resto de sus competidores pero sin embargo tiene una comunidad de seguidores más pequeña.

En el caso Facebook las cosas no cambian demasiado para Toyota, que es líder en importancia, a pesar de que cuenta con una de las comunidades más pequeñas en el sector, es sin duda la más activa de todas.

La mayor audiencia es la de BMW gracias a sus más de 200.000 fans. Aunque sus fans tienen una baja implicación, lo que hace que la marca haya tenido que replantearse su estrategia comunicativa en las redes sociales.

Por último, Seat es una de las peor posicionadas en Facebook, dado que su relación de fans activos y fans totales es la más desfavorable.

Toda esta presencia en las redes sociales es muy beneficiosa, sobre todo, si tenemos en cuenta los pilares básicos sobre los que suelen apoyarse los nuevos coches para el segmento:

  • Diseño
  • Personalización
  • Tecnología

3 características que encuentran en las redes sociales, el caldo perfecto para cultivar nuevas posibilidades.

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Breve reseña histórica de Argelia

desierto

Las fronteras actuales de Argelia, así como las de Túnez y Libia se establecieron cuando la región aún formaba parte del Imperio Otomano, creando entonces, con cada uno de estos 3 países una subdivisión administrativa. La llegada del Imperio Otomano supuso la retirada de los españoles de la franja costera que hasta entonces habían retenido. En 1830, los franceses logran establecer una posición firme en el Norte de África, desde donde comenzarán a expandirse y colonizar una gran parte de la región.

Tras la independencia de Argelia en 1962, el FLN (Frente de Libération National), presidido por Ahmed Ben Bella, llevó a cabo políticas socialistas ortodoxas, continuadas hasta que en 1986 se realizan reformas políticas centradas en lo que se llamará `pragmatismo socialista’, que dará entrada a la iniciativa privada, que asume rápidamente un papel más importante en la sociedad y
la economía.

La legalización del multipartidismo y otros derechos civiles convirtieron a Argelia probablemente en uno de los países más dinámicos del mundo árabe. En el ámbito internacional, Argelia ha disfrutado de una reputación considerable, siendo uno de los artífices en la creación de la Unión del Maghreb Árabe, para promover la cooperación política y económica.

Los problemas internos han dominado la agenda de la política argelina desde comienzo de los años 90, con un rápido y fuerte ascenso de los partidos Islámicos. Entre éstos, destaca el FIS (Frente Islámico de Salvación) cuyo apoyo creciente ha cambiado la imagen política argelina. El país ha vivido bajo un permanente estado de emergencia, con tiempos de gran efervescencia de la oposición política, épocas de represión, periodos de calma y periodos de levantamientos populares en la Kabylia y regiones bereberes.

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