Category Archives: Marcas

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INFRICO

INFRICO es la empresa española líder en la fabricación de equipamiento de frío comercial.

En 1986 un grupo de cualificados profesionales del frío industrial fundó INFRICO. En sus inicios contaban con una plantilla de nueve empleados, unas naves de 400 metros cuadrados y una idea clara: sólo con ilusión, esfuerzo y trabajo conseguirían situarse en una posición de liderazgo. El duro trabajo no tardó en dar sus frutos y pronto surgió la necesidad de contar con unas instalaciones más amplias que diesen cabida a la fuerte demanda con la que el mercado premiaba la constante búsqueda de la excelencia por parte de todo el personal de INFRICO.

En 1991 trasladaron sus instalaciones al Polígono Industrial Los Santos en Lucena, 5.600 metros cuadrados y 63 personas trabajando en la empresa parecían suficientes para atender las necesidades de los distribuidores. Pronto se demostró que la cuota de mercado de INFRICO iba en aumento y que estas instalaciones no eran suficientes.

En esta etapa INFRICO necesitaba alquilar naves dentro del polígono Los Santos donde poder ampliar sus actividades. No era extraño para los trabajadores de todo el polígono industrial ver un trasiego constante de carretillas moviendo el producto semiterminado a la nave de ensamblaje, lo cual era visto por los trabajadores como un síntoma de buena salud empresarial, al fin y al cabo si esto ocurría era porque los pedidos sobrepasaban la capacidad de producción.

El equipo directivo de INFRICO conocía la gran capacidad de todos sus empleados por adaptarse a las circunstancias y conseguir los mayores niveles de implicación en su trabajo, aunque cada nueva instalación anexa requería de la revisión de los procesos y de una coordinación extrema en la cadena de montaje.

A principios del año 2001 el consejo de administración, formado por José Torres, Juan Torres y Agustín Rivas, era consciente de que si querían seguir mejorando en su actividad industrial deberían dotarse de unas mejores instalaciones que agrupasen de una forma más ordenada todo su proceso productivo. Por lo que una vez estimadas las necesidades de capital y la conveniencia de la ampliación, se tomó la decisión de buscar una nueva ubicación para sus instalaciones que asegurase el crecimiento futuro de la empresa.

En palabras de Francisco J. Ramón, director comercial de la compañía “Uno de los grandes secretos de INFRICO ha consistido en haber reinvertido sus beneficios en la propia empresa, favoreciendo la innovación en sus instalaciones y en el proceso de fabricación, dando como resultado un producto competitivo con unas calidades y cualidades apreciadas en el mercado”. Con esta filosofía empresarial, a nadie le puede sorprender la compra de más de 100.000 metros cuadrados en el Polígono Los Piedros.

INFRICO comenzaba así el proyecto más ambicioso y arriesgado de su historia, crear la más grande y moderna fábrica de frío comercial de toda Europa.

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La crisis de IBM

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Cuando Lou Gerstner tomó las riendas de IBM en 1993, el gigante informático estaba a un paso de desplomarse. Los últimos años no habían sido fáciles, y aunque logró salir de un proceso judicial antimonopolio que se prolongó durante 13 años, dejó unas heridas abiertas muy importantes en la compañía. IBM estaba perdiendo el norte. Ya no era líder indiscutible, pero se comportaba como si lo fuera.

La lista de clientes disgustados crecía, los ingresos descendían y nadie reaccionaba. En números rojos desde 1991, su máximo ejecutivo Jonh Akers se mostraba incapaz de levantar la empresa, que en los últimos 3 años había acumulado pérdidas de 16.000 millones de dólares y su valoración en bolsa era de 6.000 millones menos.

La primera decisión del nuevo consejero Lou Gerstner fue no dividir la compañía tal y como había planeado John Akers. Gerstener empleó los primeros seis meses en seleccionar a gente de su confianza para los puestos claves de la empresa. Los departamentos de relaciones públicas y marketing necesitaban nuevos directivos capaces de cambiar la mala imagen de IBM.

La reestructuración se vió acompañada de una dura reducción de personal: alrededor de 35.000 empleados de todo el mundo se sumaron a los cerca de 50.000 que habían sido despedidos en los últimos años. Y no sería hasta 1996 cuando se volvería a iniciar una política activa de contratación.

Lou Gerstner, el nuevo consejero delegado cambió el paradigma de ventas de IBM, que no se había modificado en 20 años. Los clientes no necesitaban comerciales que se limitaran a vender productos, sino gente capaz de ofrecer soluciones a sus necesidades tecnológicas, creando grupos de vendedores especializados. Además su apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la historia de la compañía, fueron claves para la recuperación.

Todo esto demuestra que ninguna compañía, por muy poderosa que sea, y por muy buena posición que tenga, como la tenía IBM, está a salvo de los cambios en el mercado. La actualización de las necesidades de los clientes es vital para el desarrollo de la empresa, y la historia, aunque es importante, no es suficiente para vender un producto, hay que preocuparse por los que verdaderamente hacen rentable una empresa, los consumidores.

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Mayoral y su internacionalización

Mayoral es una empresa andaluza que lleva trabajando en el sector textil desde 1941. En sus comienzos estaba dedicada exclusivamente a la producción y comercialización de calcetines y medias. Sin embargo, en la actualidad es un grupo con presencia internacional y con un gran peso en el mercado, siendo uno de los grandes representantes de la marca España fuera de nuestras fronteras.

Y en esta entrada vamos a destacar el proceso de internacionalización Mayoral, como un ejemplo de cómo los objetivos deben adaptarse a las nuevas circunstancias.

Según nos comentaba Rafael Domínguez de la Maza, Director Comercial de Mayoral, en un enclave de Extenda,  este proceso fue un proceso casi obligado para ellos, pero hecho desde el sentido común. No se resistieron a acometerlo, al contrario, vieron en esta posibilidad una forma de salir de los problemas que comenzaban a aflorar en España.

Para el Director Comercial de Mayoral, los años felices en España terminaron en los 90, a partir de aquí, la crisis de nacimientos, los problemas económicos del país y otros problemas añadidos, llevaron a un fuerte estancamiento y retroceso del consumo que la empresa decidió salvar saliendo al mercado exterior.

Desde su salida al exterior, en el año 93, fueron ambiciosos y se marcaron como objetivo igualar las ventas nacionales. Y para ello marcaron un plan de actuación sustentado en 4 pilares: crear una red comercial fuerte que soportara la salida al exterior, asistir al máximo número de ferias posibles, facilitar la acción comercial al cliente y utilizar estrategias de Marketing adaptadas al cliente.

Su primera salida al mercado exterior fue dentro de Europa. Las salidas a Francia y Portugal, por su proximidad, pueden parecer fáciles, pero hay que tener en cuenta las grandes diferencias que existen entre mercados, incluso entre países vecinos.

La salida a Méjico supuso un nuevo impulso a su proceso de Internacionalización, que se ha visto asentado con nuevas filiales en EE.UU, China o Colombia.

Generalmente, Mayoral utiliza el mismo proceso de implantación para crear una filial. En primer lugar realizan un estudio de mercado del país en el que quiere implantarse, posteriormente hacen un viaje de prospección para comprobar determinadas conclusiones del análisis, además de realizar algunas pruebas en el mercado. A continuación, comienzan a planificar un calendario de Ferias y de acciones promocionales para aumentar el posicionamiento de Mayoral en el mercado. Y por último, comienzan a operar comercialmente, produciéndose las primeras importaciones.

La importancia de las Ferias para la marca es uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención. En palabras de Rafael Domínguez: “Hay que ir a todas las Ferias, aunque sean malas. Para comprobar que verdaderamente lo son.”

La empresa suele asistir a cada una de las 57 Ferias más representativas a nivel internacional del sector, lo que demuestra la fuerte apuesta por este recurso y el vínculo de la franquicia con los nuevos mercados.

La estrategia comercial de la empresa se apoya en el Marketing Directo, basándose en sistemas como el mailing o las propias redes sociales, que utilizan para bombardear a sus clientes actuales y potenciales, y conseguir posicionar la marca en la mente de los consumidores, y así poder entrar en su abanico de posibles opciones de compra.

El escaparatismo, la elaboración de sistemas propios de ERP, el Marketing Online y las redes Sociales, han sido también pieza clave en la promoción de la marca, haciendo que su proceso de internacionalización fuera un éxito.

Cuando la empresa se propuso en el año 93 la difícil tarea de igualar las ventas nacionales, aún no habían desarrollado su proceso de internacionalización y pocos pensaron que en apenas 10 años este objetivo se cubriera holgadamente. Un objetivo ambicioso, teniendo en cuenta las ventas de la empresa a nivel nacional, y que se ha logrado a través de un proceso lento, coherente con las circunstancias y adaptado a la imagen y proyección de la empresa. Algo muy importante y poco frecuente durante este proceso, ya que las marcas suelen realizar demasiados cambios, que hacen que la enseña pierda su identidad propia a nivel nacional y terminen transformándose en una diferente, que necesita reposicionarse a nivel nacional.

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Una autentica cooperativa: COVAP

La empresa COVAP constituye un ejemplo de agrupación de miles de socios ganaderos que continuamente se enfrentaron a situaciones críticas que tuvieron que resolver de manera conjunta. En los últimos años consiguieron situar su producto en los mercados más exigentes, además de penetrar en mercados exteriores, apostando por un modelo integrado con un producto elaborado de calidad. Así, cuando la empresa alcanzó la madurez, aún se necesitó una década de sacrificios para alcanzar el fruto, demostrando ser una empresa ejemplo en el consenso, la paciencia y planificación de las acciones corporativas.

La cooperativa COVAP se fundó en el año 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches, Córdoba, decidieron asociarse para la adquisición en mejores condiciones de pago, de una partida de maíz como alimento para su ganado. Los agricultores, cansados de intermediarios y de tener que pagar un precio tan elevado del pienso, comenzaron a trabajar juntos para desvincularse de esta abusiva situación.

El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construcción de una fábrica de piensos que se llevó a término en el año 1963, ampliándose de ese modo el ámbito de actuación de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.

Más adelante los socios pensaron agruparse también para comercializar productos, y más considerando que el producto era muy perecedero y que Pozoblanco se encontraba muy lejos de las industrias de transformación y comercialización.

Los años siguientes llevaron a COVAP a evolucionar y ampliar su gama de productos y servicios, modernizando y desarrollando nuevas plantas y centros de tipificación.

La cooperativa alcanzó en 2010 los 15.000 socios, lo que suponía más del doble de la cifra de cooperativistas con que contaba en 1990, que era de un total de 6.067. Algo que generó un problema importante, ¿Cómo se podía tomar las decisiones óptimas con una masa social tan grande?

La solución adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de Juntas Preparatorias, órgano que representa la voz de los socios en el seno de la Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra el Consejo Rector, incluido el presidente, que ejerce de órgano decisorio. Asimismo, cada una de las actividades tiene una comisión constituida por ganaderos de la misma y que representa a las distintas zonas donde opera la Cooperativa, teniendo como misión elevar las distintas propuestas al Consejo Rector para su aprobación.

En 2006 se produjo un intento de transformación de la estructura societaria por las dificultades políticas, estratégicas y financieras para el desarrollo de los negocios que podía presentar una forma de Cooperativa. Se pensó entonces en un cambio en la organización para afrontar con éxito los nuevos retos de mercado mediante la transformación en Sociedad Anónima. Sin embargo, un grupo de socios, que se habían agrupado bajo la plataforma “Todos con COVAP”, cifrados en torno al 60% del total de cooperativistas, rechazó el proyecto al entender que suprimiría el “carácter fundacional de la cooperativa” y conllevaría una “quiebra importante” de la economía social en las comarcas en las que opera. Con ello se demostró la clara vocación cooperativista de los socios.

Finalmente, en el año 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundación de la Cooperativa, su presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abogó por la idea de que COVAP ganara más dimensión empresarial para competir y sobrevivir, insistiéndose en la necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas “independientemente del lugar donde unas y otras estén ubicadas, incluso de índole internacional, porque sería la única manera, a su entender, de seguir adelante dada la situación de crisis vivida en el sector.

En definitiva, COVAP es el ejemplo de una empresa que pasó de ser una cooperativa más del montón, a uno de los motores fundamentales de la economía Andaluza, además de la cooperativa más importante de la comunidad.

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El caso Capabro

La importancia de posicionar la marca de forma adecuada es fundamental para el futuro de un negocio, pero aún lo es más para las cadenas de supermercados, especialmente en España. Durante muchos años, en España, el prestigio de las cadenas que comercializan productos alimentarios ha sido fundamental a la hora de decidir el establecimiento de compras. Si bien es cierto que hay determinados factores como la proximidad, el precio, la variedad del surtido… todo termina midiéndose bajo el paraguas de la imagen corporativa de la cadena.

Una vez que la empresa ha determinado su posicionamiento el mercado, debe mantenerlo salvo que los consumidores, realmente demando un cambio. El caso de Caprabo es un claro ejemplo de como la impaciencia y la acción en función de la competencia, pueden destruir una buena imagen construida a lo largo de los años.

Esta cadena catalana había logrado hacerse con un importante hueco en el mercado de grandes retailers en España. Durante ese tiempo se había posicionado como una marca de calidad en el servicio, de proximidad, gracias a un formato de tienda de supermercado, y con un amplio surtido de marcas, productos y categorías.

Pero como suele ocurrir cuando la situación del mercado cambia, los nervios y la impaciencia se apoderan de algunos. Cuando Mercadona se alzó como líder del segmento de Supermercados en España. Caprabo, viendo el éxito del posicionamiento de la marca Valenciana y su “SPB” (Siempre precios bajos), decidió reposicionar su marca, siguiendo los mismos pasos de Mercadona.

Para ello, introdujo marcas como Alcosto, de precios inferiores al de sus marcas propias, reduciendo así el espacio de estas últimas en el lineal, productos Caprabo, que gozaba de muy buena reputación entre los consumidores.

Pero como suele ocurrir en estos casos de histeria, los cambios no terminaron aquí. La marca invirtió muchos recursos en realizar agresivas campañas publicitarias donde se focalizaba la atención en el cambio de estrategia realizada por la cadena: “ahora, en Caprabo los precios más bajos”, decía una sonriente María Teresa Campos, que se había convertido en un “cercano” testimonio para la marca.

Para terminar de copiar a Mercadona, algo que nunca debería hacer un número dos, Caprabo redujo drásticamente la amplitud de su surtido, trabajando con las marcas líderes y sus propias marcas de distribución, al más puro estilo Mercadona. Pero con una sutil diferencia, Caprabo no era Mercadona, y sus consumidores tampoco querían que lo fuera.

El resultado de la nueva estrategia de Branding fue un fracaso sonoro y ya conocido. Ahora Caprabo forma parte del Grupo Eroski, que poco a poco comienza a reflotar la marca. Una triste historia que por otro lado nos sirve de ejemplo de cómo fracasar perdiendo la identidad de marca, algo que cuesta muchos construir y gestionar.

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La guerra entre Pepsi y Coca-Cola

La guerra entre Pepsi y Coca-Cola es un acontecimiento empresarial histórico que hoy en día no parece tener mucha relevancia, pero que en su día, propiciada por determinadas decisiones, pudo haber generado un panorama muy distinto al actual.

Cuando la receta de la primera Coca-cola fue creada en el año 1886, por John S. Pembertos, pocos podían imaginar la dimensión que alcanzaría la marca, pero aún menos la increíble rivalidad comercial que tendría con una empresa que surgiría 13 años después: Pepsi.

Desde su origen, las ventas de Coca-cola fueron muy superiores a las de Pepsi, que además tuvo que sobreponerse a un par de bancarrotas durante la Primera Guerra Mundial. Estas circunstancias influirán en el carácter de ambas marcas,  que irán moldeando su estrategia de posicionamiento y de promoción.

Pero si hay un periodo donde los hechos alcanzaron su apogeo fue durante la década de los ochenta. Pepsi le estaba recortando cuota de mercado a Coca-Cola, y su posicionamiento contrario al de Coca-cola, basado en el concepto de “new generation”, empezaba a dar sus frutos. Todo esto se unía a que Pepsi llevaba años ejerciendo una potente estrategia push en la distribución en EE.UU., y contaba con precios más competitivos que Coca-Cola.

El 23 de abril de 1985, The Coca Cola Company está apunto de lapidar su pasado y su futuro, lanzando la “New Coke”. Tras años de investigación, en Atlanta llegan a la conclusión de que Pepsi estaba ganando adeptos gracias a su sabor, más dulce que el de la Coca-Cola tradicional. De hecho los esfuerzos comunicativos de Pepsi iban en esta línea,  con una serie de spots televisivos en los que, mediante “test ciegos” demostraban que la mayoría de consumidores en EEUU preferían su sabor al de Coca – Cola. En el anuncio, una anciana se sorprendía en un supermercado de haber elegido Pepsi, la bebida joven por excelencia.

El resultado de la New Coke fue un auténtico fiasco. El fracaso fue tal que muchos lo tomaron como una ofensa nacional, generando un fuerte rechazo entre los consumidores de The Coca Cola Company.

¿Por qué no triunfó la New Coke?

Algunos afirman que fue un error de producto, pero la realidad es muy distinta. La New Coke fracasó porque posicionaba a Coca-Cola como un sucedáneo de Pepsi. O lo que es lo mismo, la New Coke era un intento de Coca-Cola por no ser “la de siempre”. A Roberto Goizueta, CEO de la empresa en aquella época, se le olvidó que Coca-Cola había sido, era y sería siempre lo que los americano llaman “the real thing”. Y que precisamente por eso, había logrado ser el líder de la categoría.

Los consumidores se sienten engañados cuando notan que la marca intenta ser lo que no es. Aceptan e incluso demandan mejoras, pero nunca, jamás, desean que la empresa sea como la de la competencia, porque entonces seguramente, comprarán la de la competencia.

The Coca Cola Company aprendió del error rápidamente, y en julio del mismo año relanzó su fórmula antigua, llamándola Classic Coke. Desde entonces, Coca-Cola es la marca líder de la categoría y ha conseguido fijar ese carácter americano y tradicional.

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Betamax vs VHS

En el mundo de los negocios hay muchas historias, probablemente más que personas trabajando en él. Éxitos y fracasos que han ido marcando tendencia y que en demasiados casos, hemos intentado justificar en la mala fortuna.

Hay casos muy conocidos, como el de Betamax. Este producto lanzado por Sony, era considerado técnicamente el mejor, y durante mucho tiempo se ha achacado su fracaso a caprichoso del azar e inconsistencia del consumidor. Pero si nos paramos a analizar el caso un poco más en detalle, podemos apreciar determinados aspectos que propiciaron esta situación.

En esta historia había dos protagonistas, Sony y JVC, dos marcas que permitían la reproducción en soporte cinta de vídeo: Betamax, en el caso de Sony y VHS, en el caso de JVC.

Sony presentó su formato estrella, Beta, en noviembre de 1975, y su excelente calidad de reproducción para la época lo convertía en el mejor producto de su categoría en el mercado, con mucha diferencia. Según muchos críticos, Sony se había adelantado a su tiempo, pero en exceso, por contar con un formato demasiado sofisticado para la época. El mercado aún no estaba preparado y JVC lanzó al mercado el formato VHS un año después, en septiembre de 1976. Los técnicos de entonces ya advertían que el formato del VHS tenía una calidad de reproducción inferior a la de Betamax. Sin embargo, VHS empezó a ganar cuota de mercado, muy por encima del Betamax.

Para rematar la situación, la mayoría de películas empezaron a distribuirse en el formato de JVC y Betamax cayó en el olvido.

Sony cometió un grave error. Mientras JVC abrió su licencia a la mayoría de fabricantes y distribuidoras de cine, Sony no quiso democratizar su patente. Pensó que, al poseer una tecnología superior, su producto aplastaría a un formato técnicamente inferior como lo era el VHS. Y perdió de vista que las cintas de vídeo necesitaban de reproductores de vídeo (VCRs) para poder visualizarse. La decisión de Sony  de no trabajar junto con las distribuidoras de contenidos y películas para cinta determinó su nefasto posicionamiento.

Finalmente todo esto tuvo repercusiones muy concretas para el consumidor potencial de ambos productos. Beta tenía un posicionamiento de “calidad, pero muy difícil de compartir” y VHS era una marca que los consumidores podían compartir con sus amigos y familiares, porque todo el mundo tenía su reproductor de vídeo VHS.

Esto nos demuestra que la orientación al producto, como la que hizo Sony, aunque se traduzca en la creación del mejor producto del mercado, difícilmente puede rivalizar con una orientación al cliente, ya que como hemos explicado en Método 403 muchas veces, el Marketing no crea necesidades, y necesitamos conocerlas para poder satisfacerlas.

Nunca debemos suponer algo que se pueda preguntar.

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Franjuba Pan y el espíritu emprendedor.

El joven Bartolomé Reyes, de 18 años de edad, acudía como cada tarde durante los cursos académicos comprendidos entre los años 1990 y 1993, a la Escuela de Estudios Empresariales de la Universidad de Cádiz, en la ciudad de Jerez de la Frontera, donde estudiaba para obtener la titulación de Diplomado en Ciencias Empresariales, y lo hacía con verdadero interés.

Desde muy temprano, ayudaba a su padre a despachar pan, en un pequeño local de 40 metros cuadrados, donde tenían instalada una panadería situada en la calle Nueva, en el popular barrio de Santiago. Con el paso del tiempo, aprendió a conocer las necesidades de la clientela. Su quehacer diario, desde muy joven, consistía en madrugar mucho para estudiar, ya que desde muy temprano tenía que estar en el “despacho de pan”.

Al anochecer recibía de su padre las primeras clases en relación a la elaboración del pan: el amasado, cerner la harina, verter el agua en la que se disuelve la sal… Tras este aprendizaje, con una bicicleta, se trasladaba de casa en casa, repartiendo los pedidos que la tarde anterior había recibido. A las once de la mañana, volvía para atender la clientela.

Aquella tarde de otoño del año 1993 fue fascinante para él. Su profesor de Marketing le despertó el gran espíritu empresarial que en la actualidad mantiene. Entre otras cosas, parte de su clase, la dedicó a hablar de la capacidad de hacer cosas obteniendo resultados extraordinarios, invitando a sus alumnos a reflexionar sobre uno mismo. En un folio, tuvieron que dar respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Para qué estoy preparado?
  • ¿Qué cualidades me diferencian de los demás?
  • ¿Podremos algún día encontrar un producto español en Auckland?

Bartolomé, muy cansado por el cansancio acumulado de todo el día de trabajo respondió en el siguiente orden:

  • Mi pequeña empresa familiar será conocida en medio mundo
  • Tengo talento, valores e ilusión
  • No tengo ni idea dónde se encuentra Auckland, pero antes de 15 años en uno de sus supermercados estarán mis picos.

Esa tarde permitió a Bartolomé desarrollar un poco más su deseo, imaginando en su cabeza como sería el negocio que desarrollaría junto a su padre, cuando tuviera la edad y la formación necesaria.

Quince años más tarde, en 2008, D. Bartolomé Reyes, se convierte en Gerente de la Empresa, y es invitado por Extenda a dar una conferencia a los alumnos de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y Derecho, en Jerez.  En esa conferencia, vuelve a coincidir con su profesor de la facultad, y le expone su proyecto: “Vender picos en el mercado gourmet en EE.UU, posicionándolo como un snack”.

El profesor, detectó la tremenda voluntad emprendedora de Bartolomé, pero le preocupó que no le diera más datos, referentes al target, referentes al valor añadido o a la cifra de ventas… y tras transmitirle sus preocupaciones le escribió en una servilleta de papel:

Tareas para los próximos dos meses:

  • Analiza las características de los competidores, e identifica claramente la propuesta diferenciada del producto que piensas ofrecer.
  • Define los perfiles y necesidades de los consumidores a los que quieres dirigirte. Identifica el segmento al que podría interesarle la propuesta de valor del producto que le ofertas
  • Genera y verifica qué propuesta de valor es la apropiada para los segmentos de clientes seleccionados. Conoce las características diferenciales del producto, y determina si esas ventajas competitivas tienen relación con la necesidad del cliente-objetivo.
  • Analiza la oportunidad de mercado evaluando si es lo suficientemente atractivo, dadas las características de los actores que lo integran y su dinámica entre ellos.

Para saber qué sucedió después… mantente informado en Método 403

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Caterpillar

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Caterpillar es uno de los productores más grandes a nivel mundial en equipos de construcción, motores diesel y de gas natural y en turbinas de gas industriales.

Ha ocupado el número 1 de su industria en las listas de Fortune 100, revista donde aparecen las mayores industrias estadounidenses de capital abierto a cualquier inversor. Sus activos rondan los 26 millones de dólares y es uno de los exportadores líderes en EEUU. Y continúa diversificándose en actividades financieras, de alquiler y especialmente de logística.

Pero no toda su historia fue tan fácil. Su enfrentamiento con la competencia japonesa fue muy duro. Durante los años 80, se produjo un colapso de los mercados de construcción, sufrió una larga recesión económica y se produjo la llamada “fuga” del dólar. Así, Caterpillar pasó en 3 años de 579 millones de dólares de beneficio a 935 millones de pérdidas.

Para revertir esta situación, acometió diversas acciones como reducir los sueldos excesivos, reorganizar la plantilla de 60.000 personas, recortar los precios en los mercados mundiales, introducir nuevos productos, para hogares y granjas, y además realizó un plan de 6 años para la modernización de los 36 millones de metros cuadrados de la fábrica, lo que tuvo un coste de 1,8 billones de dólares.

Los resultados a finales de 1988 supusieron un incremento en las ventas del 22%, y un beneficio de 616 millones de dólares, demostrando que la inversión, si es planificada, es una buena solución para los problemas financieros. Aunque hay que tener en cuenta, que no todas las empresas pueden soportar una situación como esta, pero tampoco sus pérdidas y costes serán comparables, con lo que puede servir de alguna forma para al menos, plantearse la oportunidad.

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La aventura empresarial de Inés Rosales

El germen de la internacionalización de la empresa Inés Rosales partió de la creencia de que un producto diferenciado en España, por definición, también tenía que diferenciarse en el exterior. Con esta idea los directivos plantearon que su producto artesanal, fabricado a mano y hecho con Aceite de Oliva Virgen de Calidad Superior, no debía tener problemas para posicionarse en la mayoría de mercados del exterior.

Este planteamiento, como es lógico, encierra muchas incongruencias al enfrentarlo con la realidad. Pero a nadie se le escapa que algunos productos tienen características muy singulares, que hacen que su diferenciación sea natural. Aunque esta condición, muchas veces, no sea suficiente para vender en el exterior.

A esta capacidad natural del producto para diferenciarse, se le unieron los beneficios del mensaje transmitido a nivel internacional sobre las bondades del aceite de oliva, dentro de la Dieta Mediterránea.

Además, se planteaba la dificultad de conectar a los nuevos compradores con los antiguos, ya que la generación de los hijos de aquéllas personas que establecieron un vínculo emocional con el producto, no tenía por qué mostrarlo de la misma manera. Todo esto, llevó a la empresa de Juan Moreno a considerar el proceso de internacionalización fundamental, requiriendo inversiones a medio plazo y tiempo.

En 1995 se inició la actividad exportadora con ventas esporádicas. Una aventura que no fue fácil, encontrando la empresa diversas trabas como la falta de conocimiento, ausencia de una persona especializada en materia internacional, barreras arancelarias, legales y de comunicación.

Como casi siempre ocurre en estos casos, los primeros contactos con mercados foráneos surgieron a través de ferias internacionales, que permitieron a la empresa recabar información sobre cada mercado-país, analizar la percepción del producto y contactar con especialistas en el sector y distribuidores.

Entre los años 1996 y 1997 se abordaron los mercados de Andorra, Alemania, Francia y Suiza, planteándose la necesidad de crear un Departamento de Exportación, que vió la luz en el año 1998.

La empresa había buscado siempre establecer relaciones a largo plazo con sus importadores, así como posicionar su producto y marca. Así, los costes de las primeras pruebas en un mercado eran sufragados en un 50% por la empresa (haciéndose cargo el importador del coste restante), y se materializaban en muestras de degustación, azafatas, material promocional…

Durante el intervalo entre el año 2000 y 2005, la empresa buscó materializar ese objetivo de relaciones a medio/largo plazo, y se tomó este tiempo con paciencia, como un periodo de aprendizaje para incrementar las cifras de ventas por exportaciones, habiéndose esperado en ocasiones hasta cinco años para encontrar al distribuidor adecuado. En el año 2004 las tortas de aceite comenzaron a venderse en EE.UU, el mayor mercado internacional de la empresa hasta la fecha. Posteriormente vendrían en 2006 la entrada en mercados de Reino Unido y México, y dos años después, Inés Rosales dió su gran salto en su proceso de internacionalización comercializando sus tortas en Holanda, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y Suecia.

A partir de aquí, el reto fundamental de la empresa fue conocer cómo vender la popular torta de aceite fuera de España. Cuestiones como el envase, los sabores o los canales de distribución a utilizar, se convierten en decisiones claves para la empresa, que nunca deja de ajustar a las exigencias del mercado global, condicionando en ocasiones su mercado local.

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