2 Jefes y medio…¿Puede funcionar?

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2 Jefes y medio…¿Puede funcionar?

La historia demuestra que muchos  ‘coemperadores’ gobernaron de una forma efectiva; y que las luchas de poder comenzaban a aparecer cuando alguno de los “coemperadores” dejaba sus funciones por muerte o decisión personal.

Sin embargo este tipo de cogobierno es casi inimaginable en el mundo de los negocios, donde los casos de grandes jefes que hayan decidido compartir el poder son escasos.

Tradicionalmente, el dueño de una empresa era una persona con mucho poder, que se le presuponía, que podía ocupar todos los puestos y funciones de la empresa. Una persona que debía saber en cada momento, todo lo que hace cada uno de sus subordinados, y estos debían actuar bajo sus directrices, sin salirse de ellas.

Pero esta realidad ha ido cambiando, debido a las exigencias competitivas del mercado, y a la evidente aportación de la cooperación en la eficiencia empresarial. Ya son muchas las personas que piensan que cuando las firmas operan en diferentes países y deben compatibilizar leyes, culturas y demandas distintas, vale la pena seguir el ejemplo del emperador Diocleciano y compartir el cuadro de mando.

Un ejemplo de esto es Whole Foods, una cadena estadounidense de supermercados que vende productos orgánicos y naturales, una de las pocas compañías con dos directores ejecutivos.

¿Realmente funciona la codirección?

El gran problema que se deriva de esta situación, es que cuando los subordinados piensan en un jefe, necesitan visualizar a una persona. Si ven más de una, tienden a pensar que una de ellas tiene más poder o es más importante.

Sin embargo la relación entre los directores debe ser muy fluida, y debe estar compuesta por personas que sepan respetar las distintas opiniones, dejando aparcados los egos personales. Un difícil atributo para personas que necesitan de una gran ambición para alcanzar esos puestos tan importantes en la empresa.

No obstante, y pesa a la dificultad, el mercado actual empuja a las grandes empresas a necesitar más de un jefe, porque la competencia en otro mercado, con otra cultura y demás diferencias hace demasiado arriesgado hacer que toda la responsabilidad recaiga sobre una sola persona.

No se trata sólo de compartir el puesto más alto.

Pero esta democratización, no debe limitarse a los puestos más altos. Integrar en la toma de decisiones a las líneas más bajas de la empresa ayuda a mejorar la eficiencia e implicación de los empleados. Generando un cultura empresarial que es capaz de contraerse y estirarse como un acordeón, cuando las necesidades lo requieren.

La empresa hace más flexible a sus empleados y  más conscientes de la importancia de su trabajo. Cuanto mayor sea la diferencia entre la dirección y la línea más baja, no solo en aspectos salariales, menor será el retorno de información entre una línea y otra. Lo que se traduce en una merma de los resultados de la empresa en el largo plazo.

Por último no hay que olvidar que esta democratización de la empresa genera voces discordantes, algo maravilloso y muy útil para la empresa.

Las personas que no tienen una opinión sobre una determinada acción, generalmente, no la tienen porque consideran que su opinión no es útil para la empresa, y por tanto su nivel de implicación baja, y con él su aportación laboral como empleado a la empresa.

Una voz discordante por el contrario, implica que el empleado siente un deseo de cambiar algo que está establecido, por una u otra razón. En muchos casos, es posible que ese rechazo atienda solamente a un conflicto con sus intereses, pero también es posible que simplemente quiera aportar algo a la empresa, para sentirse más valorado o mejorar su situación.

Sea por el motivo que sea, esa actitud muestra una implicación del empleado que no puede aplastarse, sino alentarse. Y en este sentido, la democratización en el poder de la empresa es fundamental.

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La Internacionalización

La Internacionalización es un término cada vez más frecuente en nuestro vocabulario, y que se ha convertido en fundamental para el desarrollo, e incluso supervivencia, de la empresa. Pero este concepto, como la mayoría de los términos empresariales, no ha nacido en nuestro país, es más, ni si quiera proviene de una traducción literal de “Internationalization”, sino que procede de un término compuesto “International Globalization”.

Uno de los primeros autores en utilizar el término “Globalization” (globalización), fue Theodore Levitt (1983), refiriéndose a la globalización de los mercados. Algo que ha ido calando en las estrategias de las empresas, que han pasado de una concepción de producción basada en el ciclo del producto, a otra de mercados globales.

Posteriormente en 1991, Michael Porter utilizó también el término «globalización» para diferenciar una empresa multinacional de otra global, la cual persigue una estrategia mundial.

Y en la misma fecha que Porter, Kenichi Ohmae o “Mr.Strategy , uno de los más grandes especialistas mundiales en estrategia económica para empresas, consideró que la empresa global es aquella que ha abandonado su identidad nacional y que opera como una entidad sin patria en una escala mundial.

Posteriormente se han desarrollado nuevas y más completas definiciones y teorías, que intentan explicar las consecuencias y características de este proceso. Pero lo que hace interesante lo anterior, es su importancia a la hora de entender el origen y la evolución de este concepto, mostrando la evidencia de que no es algo tan novedoso y que nace como respuesta a una necesidad latente en las empresas.

Situación actual

El proceso actual de globalización requiere de una profunda reflexión sobre la nueva realidad empresarial , siendo necesaria una revisión de las empresas “tradicionales” y de sus actuales estrategias, teniendo en cuenta las respuestas a preguntas como: ¿Cuál es su presencia en los mercados?, ¿En qué sectores de actividad se encuentra?, ¿Quiénes son los clientes, los proveedores y las administraciones? ¿También han cambiado?…

En este contexto, las estrategias potenciales de cada empresa se multiplican y la gestión empresarial internacional genera comportamientos y actuaciones que, habitualmente, hacen especiales a cada organización, haciendo más compleja su caracterización y generando un altísimo grado de heterogeneidad entre las distintas empresas internacionales.

Indudablemente, en este contexto globalizado, las estrategias más relevantes son las orientadas a la internacionalización de la empresa. Estrategias que buscan introducirse en mercados geográficos externos a su localización original, que debe ser entendida como una de las formas más complejas e interesantes de crecimiento y desarrollo empresarial y que, en ocasiones, desemboca en el fenómeno de la multinacionalización.

La comprensión de la internacionalización y la multinacionalización son fundamentales, tanto para el ámbito profesional como para el académico. Sin embargo abordan procesos dinámicos y complejos que dificultan su caracterización. La ambigüedad en el uso de términos con significados relativamente diferentes, no facilita esa comprensión, pero no puede servir de escusa para tener un profundo conocimiento de la materia si estamos saliendo al exterior.

Si queremos crecer y participar de las bondades de este mundo globalizado, tendremos que asumir que siempre tendremos que estar abiertos para conocer algo nuevo y para renovar todo lo que ya hemos aprendido. No podemos ponerle vallas al campo.

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La crisis de IBM

Category : Marcas

Cuando Lou Gerstner tomó las riendas de IBM en 1993, el gigante informático estaba a un paso de desplomarse. Los últimos años no habían sido fáciles, y aunque logró salir de un proceso judicial antimonopolio que se prolongó durante 13 años, dejó unas heridas abiertas muy importantes en la compañía. IBM estaba perdiendo el norte. Ya no era líder indiscutible, pero se comportaba como si lo fuera.

La lista de clientes disgustados crecía, los ingresos descendían y nadie reaccionaba. En números rojos desde 1991, su máximo ejecutivo Jonh Akers se mostraba incapaz de levantar la empresa, que en los últimos 3 años había acumulado pérdidas de 16.000 millones de dólares y su valoración en bolsa era de 6.000 millones menos.

La primera decisión del nuevo consejero Lou Gerstner fue no dividir la compañía tal y como había planeado John Akers. Gerstener empleó los primeros seis meses en seleccionar a gente de su confianza para los puestos claves de la empresa. Los departamentos de relaciones públicas y marketing necesitaban nuevos directivos capaces de cambiar la mala imagen de IBM.

La reestructuración se vió acompañada de una dura reducción de personal: alrededor de 35.000 empleados de todo el mundo se sumaron a los cerca de 50.000 que habían sido despedidos en los últimos años. Y no sería hasta 1996 cuando se volvería a iniciar una política activa de contratación.

Lou Gerstner, el nuevo consejero delegado cambió el paradigma de ventas de IBM, que no se había modificado en 20 años. Los clientes no necesitaban comerciales que se limitaran a vender productos, sino gente capaz de ofrecer soluciones a sus necesidades tecnológicas, creando grupos de vendedores especializados. Además su apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la historia de la compañía, fueron claves para la recuperación.

Todo esto demuestra que ninguna compañía, por muy poderosa que sea, y por muy buena posición que tenga, como la tenía IBM, está a salvo de los cambios en el mercado. La actualización de las necesidades de los clientes es vital para el desarrollo de la empresa, y la historia, aunque es importante, no es suficiente para vender un producto, hay que preocuparse por los que verdaderamente hacen rentable una empresa, los consumidores.

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La logística

La logística es el área de la empresa que abarca la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de productos, desde la adquisición hasta el consumo, así como los flujos de información involucrados en esta actividad.

Podemos entender la logística desde dos puntos de vista, uno Macro y otro Micro:

Dentro de la Macrologística, se incluyen las iniciativas públicas y privadas orientadas a mejorar la competitividad de la empresa, además de atraer a nuevas, en una región determinada. Mejorando para ello las infraestructuras de transporte y sus relaciones, posibilitando la intermodalidad y el flujo de mercancías.

Mientras que la Micrologística se centraría en la logística empresarial, en la cadena de suministro de una empresa. Esta cadena de suministro o cadena logística es la suma de actividades interconectadas de áreas como la planificación, coordinación y control de materiales, desde el proveedor hasta el cliente.

Entre los elementos de esta cadena logística destacan los proveedores, los centros de producción, los almacenes, los sistemas de transporte, los puntos de venta y el cliente.

Pero lo más importante que tenemos que saber es que, en la cadena de suministro, no solo hay un flujo de bienes, también hay un flujo monetario y aún más importante y denostado, un flujo de información interesantísimo, quizás más valioso que cualquiera de los otros dos flujos.

Es habitual entender este área como una de apoyo a la producción, centrada exclusivamente en matizar aspectos estratégicos de la misma y el transporte de los bienes. Pero nos olvidamos de que la información con la que trabaja Logística también puede retroalimentarse en todas las áreas de la empresa, empezando por producción y terminando en Marketing.

El gran problema, que a nuestro entender, tiene esta área, es la confusión que genera al compararlo con el área de Producción. Esto suele ocurrir por la falta de importancia que se le dan a estas dos áreas y especialmente por la falta de información que se tiene de ambas. Lo que lleva a que sus fronteras de actuación se mezclen o sean diferentes según la empresa en la que estemos, generando una mayor dificultad para homogeneizar y desarrollar las responsabilidades de los especialistas de cada área.

En definitiva, en algunos casos esta situación de cierta confusión no tiene grandes consecuencias, pero en la mayoría de los casos el uso inapropiado de estos conceptos termina suponiendo un coste y una desventaja competitiva. Por lo que una vez más, desde Método 403 alertamos del riesgo de no conocer bien los conceptos que corresponden a nuestra actividad, o de no sacarle todo el partido que deberíamos.

No nos cuesta nada poner interés en lo que hacemos y escuchar los consejos de los especialistas en esta materia. Aunque no podamos abarcarlo todo, si podemos rodearnos bien.

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Google Adwords

Es una de las herramientas más utilizadas por las empresas para obtener un buen posicionamiento web. Toda empresa debe tener claro que el tráfico de clientes origina las ventas y para eso a veces hay que invertir dinero.

Google Adwords se utiliza para publicar anuncios publicitarios en internet de la manera más rápida y simple, pudiendo adaptar la inversión al presupuesto y necesidades de la empresa.

El costo de la publicidad es proporcional a su utilidad, puesto que solo se paga cuando alguien hace clic en el anuncio. Cuando alguien busca alguna de las palabras clave, que la empresa previamente ha seleccionado, el anuncio de Adwords aparece automáticamente junto con los resultados de búsqueda, de esta manera solo se mostrarán los anuncios al público que esté buscando algo relacionado con lo que ofrezca la empresa.

Hay varios formatos publicitarios para elegir, y que incluyen texto, gráficos y video; además, se puede hacer un seguimiento sencillo del rendimiento del anuncio mediante informes periódicos disponibles en la cuenta de Google Adwords.

Entre las principales razones para utilizar Adwords se encuentra la accesibilidad e inmediatez de los datos pues los avisos aparecen en el momento en que los clientes los están buscando. Esto permite tomar decisiones en el momento, o simplemente conocer al instante la evolución de nuestras campañas.

Otra razón es que se pueden modificar los anuncios y las palabras clave cuando se quiera, sin tener que esperar a que transcurra un periodo de tiempo determinado, evitando así pérdidas de tiempo y de dinero.

Por último y no menos importante, Adwords suministra herramientas de apoyo para ayudar a crear avisos y listas de palabras clave profesionales y eficientes, facilitando a los usuarios el uso de esta herramienta.

Características: Beneficios e Inconvenientes.

Aunque ya hemos destacado las razones principales para probar Adwords, al menos una vez, también es interesante destacar una serie de características que generan una serie de beneficios e inconvenientes.

Entre los beneficios, la publicidad online es realmente eficaz, controlable y con un precio accesible para las PYMES y Micro PYMES. Además se puede probar fácilmente; Adwords ofrece el servicio a través de un cupón que hace que este proceso sea fácil y sin riesgos. No hay un gasto mínimo exigido, ni compromiso, ni obligaciones de ningún tipo.

Pero obviamente, Google Adwords también tiene sus inconvenientes. El más importante es que no proporciona toda la información sobre el rendimiento de un competidor. La política de Google es no compartir estos datos, algo que dificulta las estrategias de marketing, haciendo que no sea tan eficaz.

Otro inconveniente es la cantidad limitada de espacio disponible de contenido. Tienes que exprimir todo dentro de un límite de 70 caracteres, que a veces resulta insuficiente.

Lo que está claro, es que Independientemente de sus inconvenientes, una campaña de Google Adwords sigue siendo un negocio muy rentable para muchos, y una oportunidad en el mercado para quien quiera ganar exposición al mundo superpoblado de Internet.

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Fuentes de Conflicto en los Canales de Distribución Industriales

Introducción

Las empresas industriales deben enfrentarse actualmente a una competencia cada vez más intensa resultado de la globalización de los mercados, los rápidos cambios tecnológicos, la existencia de clientes exigentes que demandan soluciones individualizadas o la revolución de los servicios. Estos cambios generan problemas y conflictos potenciales que aparecen entre fabricantes y distribuidores industriales, dando lugar a tensiones que limitan significativamente la eficiencia y eficacia conseguida por el canal de distribución, donde los distribuidores independientes son uno de los canales de distribución más utilizado para comercializar productos industriales.

En el futuro se espera que se produzca un incremento en la importancia de los distribuidores, como consecuencia del aumento de los costes de los vendedores, transporte e inventario, la estandarización de los productos y los requisitos de servicio al cliente, las modificaciones en la forma de manejar físicamente las mercancías y la implantación de sistemas just-in-time.

La aparición de nuevas tendencias apuntan hacia el incremento del tamaño, especialización y funciones de los distribuidores, facilitando así la aparición de nuevas formas de hacer negocios en el futuro, y construir más relaciones a largo plazo con los fabricantes.

Fuentes de conflicto entre fabricantes y distribuidores industriales

La gestión del conflicto que aparece en el seno del canal de distribución representa un papel destacado, consecuencia de la gran repercusión que éste tiene sobre la eficiencia, la eficacia y el resto de resultados alcanzados por el proceso.

Los investigadores diferencian dos etapas jerárquicas al hablar del conflicto. Una primera etapa es la cognitiva/afectiva, de conflicto potencial y una segunda de conflicto manifiesto, donde ya se evidencian las dificultades relacionales.

Los aspectos sobre los que se producen los desacuerdos son:

  • Cuentas directas
  • Gestión del distribuidor
  • Niveles de inventario
  • Líneas secundarias
  • Incorporación de distribuidores y duplicidad de zonas
  • Deseo de independencia de los distribuidores
  • Resistencia de los fabricantes a proporcionar información
  • Oferta deficiente de producto del fabricante
  • Comunicaciones defectuosas por parte del fabricante
  • Apoyo insuficiente al distribuidor por parte del fabricante

Investigaciones empíricas

Reconociendo la importancia que ha alcanzado la estrategia de distribución en los mercados industriales, al igual que los propios distribuidores independientes, se realizó un estudio empírico de carácter amplio, centrado en el sector químico, con la finalidad de profundizar en el estudio del diseño y la gestión de los canales de distribución industriales.

El objetivo principal de esta investigación fue identificar las principales fuentes de conflicto percibidas por los fabricantes y por los distribuidores independientes de esta industria.

Una de las hipótesis,  recogía que los fabricantes químicos son más sensibles a las fuentes de conflicto derivadas de las deficiencias de los distribuidores, o de su falta de implicación, mientras que los distribuidores valoraban en mayor medida las limitaciones que les impone el fabricante o las condiciones de la oferta de producto o comunicación.

Una segunda hipótesis sostenía que los distribuidores de mayor tamaño, o los que consideran que disponen de poder para hacer desistir a los fabricantes de comercializar los productos directamente, tienen una probabilidad mayor de percibir más conflicto potencial en el conjunto de problemas que aparecen dentro del canal de distribución.

En cuanto a los factores condicionantes del comportamiento industrial encontremos 3 tipos:

  • Factores Organizativos, donde encontramos las variables demográficas, variables operativas y el proceso de toma de decisión de la organización.
  • Factores Situacionales, donde destacan las situaciones de uso, tipo y tamaño de compra, riesgo asociado y entorno.
  • Factores Personales, características de las personas que toman la decisión de compra.

Sin embargo, a día de hoy, no existe un estudio complejo de las variables que influyen significativamente en la probabilidad de que los distribuidores perciban con mayor o menor intensidad cada grupo de conflictos potencial. Los trabajos se limitan a describir meramente las fuentes de problemas potenciales o a analizar el conflicto global percibido por alguna de las partes, junto con las variables que pueden afectar al nivel de desarrollo distributivo, pero sin desglosarlo de manera específica.

En definitiva, y pese a que todos tenemos claro que los conflictos son tan innecesarios que merece la pena invertir tiempo y dinero en minimizarlos, cuando hablamos de algo tan feo como la Distribución Industrial, preferimos dedicar tiempo a otras cuestiones, quizás menos importantes, pero más divertidas y más a la moda.

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Como se internacionaliza una franquicia

Habitualmente, las franquicias trabajan con cuatro opciones para entrar en un mercado extranjero: La franquicia directa, la máster franquicia, la joint venture y finalmente la inversión directa.

En cada una de estas formas de entrada inciden unos factores distintos, determinadas entre otras razones por las características de la cadena (experiencia franquiciadora, experiencia internacional, renombre de marca…), así como por algunos factores del país receptor de la inversión (estabilidad política, niveles de corrupción, distancia cultural y distancia geográfica).

La máster franquicia es una de las fórmulas de entrada en los mercados extranjeros que ha experimentado un mayor crecimiento en la última década. Este sistema funciona a través de inversores extranjeros, por lo que la empresa necesita disponer de muy buenos contactos en sus países de origen, que presentan buenas ofertas a las cadenas franquiciadoras para desarrollar el negocio en su país.

Se trata por lo tanto de un contrato suscrito entre el franquiciador y el máster franquiciador, mediante el cual el primero le concede al segundo los derechos exclusivos para abrir franquicias en un determinado territorio. Así pues, esta persona, que puede ser física o jurídica, es la que se encarga de buscar franquiciados en el mercado de destino durante el tiempo que marque el contrato. De este modo, el máster franquiciador actúa como intermediario entre la cadena franquiciadora y el franquiciado final, por lo que sus funciones son similares a las que realiza el franquiciador respecto a los franquiciados del mercado nacional. Es decir, búsqueda y selección de franquiciados, contratación y posterior control de los mismos, transmisión del know-how, y todo lo necesario para su correcta implantación.  Por su parte, en la relación del franquiciador con el máster franquiciador, el franquiciador realiza las funciones que le son propias y el máster franquiciador actúa como un franquiciado, en la medida que recibe la marca, el know-how, así como asistencia técnica.

Sin embargo, no todo es positivo en esta fórmula de entrada. La remuneración del máster franquiciador suele fijarse a través de un porcentaje negociado de los royalties que paguen los franquiciados del nuevo mercado. Esto se une a que en muchos casos, el máster franquiciador suele quedarse con un porcentaje del precio de compra del producto intermediado, haciendo en demasiadas ocasiones que los negocios no sean tan atractivos como en principio cabría esperar.

Algunas franquicias se decantan, sin embargo, por llevar a cabo joint-ventures o alianzas estratégicas entre el franquiciador y un socio local. A través de este sistema, ambas partes aportan recursos financieros y humanos en la introducción de la cadena franquiciadora en el nuevo mercado. Además, mediante este mecanismo se tiene acceso al conocimiento que posee el socio local sobre el nuevo mercado, así como de los principales competidores. Este opción de entrada se caracteriza por necesitar un nivel de inversión relativamente bajo, y por lo tanto, sus niveles de riesgo son mucho menores. Además, el control y los beneficios son directamente proporcionales a la aportación económica realizada por la empresa en el momento de constitución de la joint venture.

No obstante, la joint venture también puede ocasionar problemas, ya que exige cooperar con socios cuyos intereses pueden, en determinados momentos, no coincidir con los que la empresa tiene para entrar en el mercado.

En la franquicia directa, la cadena franquiciadora otorga franquicias individuales en el país extranjero. Esta opción supone la visita regular o la creación de una estructura empresarial mínima en el país de destino por parte de la cadena franquiciadora, a fin de poder realizar un adecuado seguimiento de las obligaciones contractuales asumidas por el franquiciado. Así pues, el sistema de franquicia directa como forma de entrada a nuevos mercados es similar a la franquicia ordinaria realizada por la cadena en el mercado doméstico, aunque se da en un entorno internacional, que suele ser más complejo y desconocido.

Finalmente, en los casos en los que la cadena franquiciadora desee ejercer el máximo control de las operaciones, realizan inversiones directas, las cuales suelen derivar a medio y largo plazo en un sistema de franquiciados directos, ya que a medida que la cadena va conquistando el mercado, busca diversificar su riesgo otorgando franquicias individuales, en vez de asumirlas como propias.

Esta forma de entrada se caracteriza por permitirle a la cadena tener un elevado grado de control de las operaciones, aunque también implica elevados niveles de inversión y riesgo. Por ello, las inversiones directas no son muy comunes en el sistema de franquicia, puesto que una de las principales razones por las que una cadena decide franquiciar su marca es para conseguir una expansión rápida del negocio que lleve asociado un bajo nivel de riesgo comparado con cualquier otra forma de expansión internacional.

En la selección de cualquiera de las cuatro formas de entrada expuestas anteriormente, el problema principal es el de ser capaz de controlar de manera eficiente el proceso de internacionalización. De este modo, la cadena franquiciadora optará por una u otra forma de entrada en función del coste. En este sentido, tanto la inversión directa como la joint venture con socios locales, son formas de entrada que requieren una importante inversión económica inicial, y que permiten a la cadena ejercer un mayor control sobre sus operaciones.

En definitiva, el eterno dilema entre lo que podemos invertir y lo que queremos controlar. Agudizado por el hecho de que en una franquicia las necesidades de control, son aún mayores que en la empresa tradicional.

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Cuando tus jefes no se ponen de acuerdo

A menudo cuando entras a trabajar en una empresa, los lemas recurrentes y las frases motivadoras y corporativas se llenan en tu mente. Una de esas frases habituales que solemos escuchar es “Tu único jefe es el cliente” o derivadas del tipo “El cliente siempre tiene la razón”.

Estas frases son muy melódicas y apreciadas por los especialistas en coaching de ventas tradicionales. Aunque parezca algo nuevo, “El cliente siempre lleva la razón” es un concepto muy viejo que, o bien nunca se ha aplicado, o bien se ha aplicado de forma literal.

Para un comercial, frecuentemente, los objetivos  son exclusivamente numéricos. Esto se traduce en que para alcanzar su objetivo tiene que llegar a un determinado número de ventas, valor de transacciones, contactos… para ser evaluado por un superior que determinará si ese número es adecuado o necesita de alguna revisión.

Ese evaluador, por otro lado, ya está rompiendo con la idea de que el cliente es tu único jefe, porque, al menos, debes dar cuentas a dos figuras, el que te paga, tu jefe y el que te da de comer, tu cliente. Figuras que casi nunca se llevan bien porque tienen intereses enfrentados y que por otro lado, es poco probable que sientan un gran vínculo emocional hacia ti, si la relación se basa exclusivamente en cifras y algunas letras.

Superada esa revisión, toca continuar con el proceso en el que todos lo comerciales tienen asumido que si los números no salen, las letras no tendrán mucho sentido.

¿Y cuál es el problema de todo esto?

El problema de todo esto es que nuestros resultados no van a generar ningún beneficio adicional, ni personal ni profesional. En primer lugar para que una empresa sea solvente necesita vender productos y/o servicios, esto es algo obvio, pero si no nos preocupamos en saber lo que les gusta a nuestros clientes, es muy difícil vender nuestros productos y/o servicios. De modo que nuestros jefes, sean quienes sean, deben encontrar un objetivo en común para que nosotros podamos cumplirlo.

En segundo lugar, cuando nuestros jefes, superiores de la empresa o  clientes, nos ven a nosotros como mercenarios de los números, el día que nuestro producto o servicio falle, nuestra imagen caerá con ellos, y por desgracia o por suerte, para un comercial, su imagen vale más que mil palabras y que mil números más. Por tanto, debemos buscar relaciones que dependan más de la calidad y valor que nosotros podamos aportarles. Apostando por la calidad más que por la cantidad.

Y por último, y no menos importante, si el cliente siempre lleva la razón, o nuestro jefe siempre lleva la razón, qué sentido tiene el recurso humano en la empresa.

Todos los actores de la actividad empresarial debemos estar abiertos a nuevas propuestas y cambios, adaptándonos a las nuevas circunstancias. No podemos otorgar poderes ilimitados a ninguno de los actores, porque no estaremos respetando los demás intereses y terminaremos destrozando las sostenibilidad económica de la que todos comemos y sobre la que todos avanzamos.

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La temperatura en la logística

La organización y la planificación son dos aspectos clave para el funcionamiento eficiente de este área, y por extensión, el de toda empresa en su conjunto.

Obviamente, la organización y la planificación, necesitan de la inversión de mucho tiempo para la documentación, reflexión, preparación… aspectos que sin duda, suponen una desviación de los esfuerzos más productivos en el corto plazo, aquellos que generan un ingreso visible en la actualidad y que son vitales para poder financiar esos esfuerzos con resultados en el largo plazo.

Y por ello, este área de la empresa, tiene muy bien asimilado la importancia de la funcionalidad y la racionalidad lógica en todos sus procesos. Estos aspectos, se ponen de manifiesto en las divisiones de las áreas del almacén, sus formas, sus rutas, los recursos utilizados dentro del mismo… Todo para conseguir que los almacenes sean un lugar diseñado para que de una forma lógica, se pueda deducir la fórmula más beneficiosa y productiva para gestionarlo.

Uno de los aspectos que mejor ponen de manifiesto el nivel de detalle en la planificación y organización de la logística, es la división de las áreas del almacén. Existen multitud de divisiones, tantas como ideas tenga el operador logístico y la empresa. Pero normalmente, hay una división muy generalizada en uno de los sectores donde la logística cobra una mayor importancia, el sector alimenticio.

En este sector los almacenes tienen que hacer frente a un gran problema: alimentos fríos y alimentos de temperatura ambiente. Generalmente, los alimentos de temperatura ambiente, no plantean muchos problemas para su almacenamiento, pero los alimentos fríos, necesitan de una aclimatación especial que solo puede conseguirse a través de cámaras frigoríficas.

El uso de estas cámaras y una división lógica de los almacenes, genera que no exista la necesidad de utilizar un almacén entero para alimentos fríos o para alimentos de temperatura ambiente, pudiendo almacenar ambos tipos de productos en un mismo almacén y en ocasiones hasta en un mismo lugar.

Esto último es lo más interesante de una buena división, ya que permite que las zonas habilitadas con cámaras frigoríficas puedan tener alimentos fríos o calientes en función de las necesidades del momento, adaptando su climitazación al tipo de producto que se vaya almacenar. De esta forma, se pueden tener varias cámaras y activar sólo aquellas con productos fríos, mientras las otras siguen siendo útiles para almacenar productos de temperatura ambiente.

En definitiva, y aunque existen muchos más aspectos de los que hemos destacado, queda manifiesto que la logística es un área muy interesante donde la organización y la planificación cobran un sentido vital y todo el mundo entiende de su necesidad. Algo que deberíamos extender a toda la empresa, ya que si la organización y la planificación funcionan en esta área no es porque sea exclusivo de la misma, sino porque son necesarias siempre que se quieran optimizar los resultados, objetivo que debe ser común en todas las áreas.

Y como siempre, esperamos que os haya gustado. Un saludo a todos y seguid informados en nuestra WEB, a través de las redes sociales FacebookTwitter, Linkedin y Google + y en nuestro canal de Youtube.


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Monográfico China

La historia de China es tan larga y compleja, que sería imposible abordarla en un solo artículo. Pero haremos un esfuerzo para ceñirnos a la estructura de esta serie de monográficos breves de países de interés para la exportación.

china

El 10 de Noviembre de 2001 China ingresó en la Organización Mundial del Comercio (OMC), y aunque la tendencia del país venía advirtiendo un cambio y una nueva necesidad de estructuración empresarial, a partir de aquí, las intenciones se convirtieron en compromisos que se tradujeron en una transformación final.

En 2003, los gestos simbólicos de apertura con otros países, ponen de manifiesto las intenciones del máximo mandatario Chino de entonces, Hu Jintao, de acometer cierta democratización dentro del partido y del país. Materializándose todo esto en dos enmiendas aprobadas en 2004, para garantizar la propiedad privada y el respeto a los derechos humanos.

Con estos pequeños cambios, la economía China, que venía creciendo a un gran ritmo desde el año 1992, comienza a mejorar aún más su crecimiento, haciendo que hoy día sea la segunda economía más importante del mundo, después de los EE.UU.

El plano político no puede separarse del plano económico. Y esto es una cuestión muy peculiar para muchos, ya que consideran que en China conviven con intensidad la economía de mercado y la economía planificada. Hablaríamos más concretamente de una economía de mercado socialista.

China es el país más poblado del mundo con más de 1.300 millones de habitantes, con una distribución que ha variado mucho en las últimas décadas, propiciada en gran medida por el éxodo rural, que ha generado ciudades superpobladas como Pekín y Shanghái, así como el desarrollo de nuevas ciudades, que por motivos económicos o empresariales, han sido de interés para inversores locales y extranjeros.

Este fenómeno es habitual en los países en desarrollo, pero en el caso de China se agudiza aún más dada la impresionante rapidez de su crecimiento económico.

La población china se ha caracterizado hasta los años 80-90 por ser una población tendente al crecimiento descontrolado, lo que traído muchos problemas de salud, educación, medioambiente o aplicación de leyes.  Pero existe un gran desconocimiento alrededor de este tema.

En 1972 el gobierno Chino estableció una política de hijo único para frenar el crecimiento que empezaba a ser descontrolado. Pero lo cierto es que este límite no fue aplicado de la misma forma en todas las regiones de China. Incluso en las zonas rurales esta limitación tenía ciertas excepciones, en función del sexo y las condiciones del primer hijo.

En la actualidad, la población de China experimenta una situación completamente distinta. Su natalidad se ha frenado considerablemente, aunque sigue siendo positiva, la tendencia apunta a que la natalidad no compensará la mortalidad en un corto/medio plazo.

Pero este freno en la natalidad se debe principalmente a los cambios y a las nuevas necesidades que experimenta actualmente la población China. La mayoría de chinos quieren vivir en la ciudad, y desean que su hijo, independientemente de su sexo, tenga un futuro mejor y puedan ir a la universidad para obtener un buen trabajo. Esto lleva a las familias chinas a tener que adaptar las dimensiones de su unidad familiar a su capacidad económica, dando como resultado un descenso en los nacimientos y una mayor calidad de vida para los que ya han nacido.

Esa mejora en el nivel de vida ha llevado a un aumento en la esperanza de vida, que junto con el descenso de la natalidad se ha traducido en un envejecimiento importante de su población. Las personas mayores de 65 años ocupan casi el 10% de la población y son los menores de 14 años lo que experimentan un descenso, situándose en torno al 17%.

Otro aspecto muy destacado en China es su reparto equitativo a nivel sectorial. Tanto el sector primario, como el secundario y el terciario aportan el 30% al PIB nacional, siendo el sector de la agricultura y pesa, y el sector servicios, ligeramente superiores al sector industrial.

El sector primario continúa siendo muy importante en la economía china, especialmente para el empleo, con una aportación al PIB del 9,7%. Es un sector muy tradicional, intensivo en mano de obra y donde el subsector agrícola es el más importante, en torno a la mitad del sector.

En el sector secundario, China es el primer productor de electrodomésticos de gama blanca, así como de televisiones. Además, es el tercer productor de productos informáticos y segundo de PC. Con mucha diferencia es el primer productor mundial de calzado, y en el sector textil también es líder mundial tanto en producción como en exportación.

También la industria siderúrgica es importante para la economía China. El petroquímico, la industria naval, la industria aeronáutica y de automoción, han soportado el peso de este sector. Además, el sector de la construcción ha sido esencial en el desarrollo de las infraestructuras, lo que ha propiciado un crecimiento y competitividad de todos los sectores económicos.

Por último, el sector servicios se ha desarrollado en China en las últimas décadas a una mayor velocidad que el resto de sectores, motivado por las nuevas necesidades del país. Su aportación al PIB  ya se acerca a valores similares al sector secundario. Aunque la terciarización de la economía China, aún se encuentra en la fase inicial.

Aunque esto es solo una parte de las características estructurales de China, ya ponen de manifiesto la importancia de este país para la economía global. Siendo un destino de mucho interés para exportar e importar productos y servicios que ayuden a mejorar nuestros resultados y nuestra productividad.

Fuentes: ICEX, EXTENDA y entrevistas personales

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