Mayoral y su internacionalización

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Mayoral y su internacionalización

Mayoral es una empresa andaluza que lleva trabajando en el sector textil desde 1941. En sus comienzos estaba dedicada exclusivamente a la producción y comercialización de calcetines y medias. Sin embargo, en la actualidad es un grupo con presencia internacional y con un gran peso en el mercado, siendo uno de los grandes representantes de la marca España fuera de nuestras fronteras.

Y en esta entrada vamos a destacar el proceso de internacionalización Mayoral, como un ejemplo de cómo los objetivos deben adaptarse a las nuevas circunstancias.

Según nos comentaba Rafael Domínguez de la Maza, Director Comercial de Mayoral, en un enclave de Extenda,  este proceso fue un proceso casi obligado para ellos, pero hecho desde el sentido común. No se resistieron a acometerlo, al contrario, vieron en esta posibilidad una forma de salir de los problemas que comenzaban a aflorar en España.

Para el Director Comercial de Mayoral, los años felices en España terminaron en los 90, a partir de aquí, la crisis de nacimientos, los problemas económicos del país y otros problemas añadidos, llevaron a un fuerte estancamiento y retroceso del consumo que la empresa decidió salvar saliendo al mercado exterior.

Desde su salida al exterior, en el año 93, fueron ambiciosos y se marcaron como objetivo igualar las ventas nacionales. Y para ello marcaron un plan de actuación sustentado en 4 pilares: crear una red comercial fuerte que soportara la salida al exterior, asistir al máximo número de ferias posibles, facilitar la acción comercial al cliente y utilizar estrategias de Marketing adaptadas al cliente.

Su primera salida al mercado exterior fue dentro de Europa. Las salidas a Francia y Portugal, por su proximidad, pueden parecer fáciles, pero hay que tener en cuenta las grandes diferencias que existen entre mercados, incluso entre países vecinos.

La salida a Méjico supuso un nuevo impulso a su proceso de Internacionalización, que se ha visto asentado con nuevas filiales en EE.UU, China o Colombia.

Generalmente, Mayoral utiliza el mismo proceso de implantación para crear una filial. En primer lugar realizan un estudio de mercado del país en el que quiere implantarse, posteriormente hacen un viaje de prospección para comprobar determinadas conclusiones del análisis, además de realizar algunas pruebas en el mercado. A continuación, comienzan a planificar un calendario de Ferias y de acciones promocionales para aumentar el posicionamiento de Mayoral en el mercado. Y por último, comienzan a operar comercialmente, produciéndose las primeras importaciones.

La importancia de las Ferias para la marca es uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención. En palabras de Rafael Domínguez: “Hay que ir a todas las Ferias, aunque sean malas. Para comprobar que verdaderamente lo son.”

La empresa suele asistir a cada una de las 57 Ferias más representativas a nivel internacional del sector, lo que demuestra la fuerte apuesta por este recurso y el vínculo de la franquicia con los nuevos mercados.

La estrategia comercial de la empresa se apoya en el Marketing Directo, basándose en sistemas como el mailing o las propias redes sociales, que utilizan para bombardear a sus clientes actuales y potenciales, y conseguir posicionar la marca en la mente de los consumidores, y así poder entrar en su abanico de posibles opciones de compra.

El escaparatismo, la elaboración de sistemas propios de ERP, el Marketing Online y las redes Sociales, han sido también pieza clave en la promoción de la marca, haciendo que su proceso de internacionalización fuera un éxito.

Cuando la empresa se propuso en el año 93 la difícil tarea de igualar las ventas nacionales, aún no habían desarrollado su proceso de internacionalización y pocos pensaron que en apenas 10 años este objetivo se cubriera holgadamente. Un objetivo ambicioso, teniendo en cuenta las ventas de la empresa a nivel nacional, y que se ha logrado a través de un proceso lento, coherente con las circunstancias y adaptado a la imagen y proyección de la empresa. Algo muy importante y poco frecuente durante este proceso, ya que las marcas suelen realizar demasiados cambios, que hacen que la enseña pierda su identidad propia a nivel nacional y terminen transformándose en una diferente, que necesita reposicionarse a nivel nacional.

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Una autentica cooperativa: COVAP

La empresa COVAP constituye un ejemplo de agrupación de miles de socios ganaderos que continuamente se enfrentaron a situaciones críticas que tuvieron que resolver de manera conjunta. En los últimos años consiguieron situar su producto en los mercados más exigentes, además de penetrar en mercados exteriores, apostando por un modelo integrado con un producto elaborado de calidad. Así, cuando la empresa alcanzó la madurez, aún se necesitó una década de sacrificios para alcanzar el fruto, demostrando ser una empresa ejemplo en el consenso, la paciencia y planificación de las acciones corporativas.

La cooperativa COVAP se fundó en el año 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches, Córdoba, decidieron asociarse para la adquisición en mejores condiciones de pago, de una partida de maíz como alimento para su ganado. Los agricultores, cansados de intermediarios y de tener que pagar un precio tan elevado del pienso, comenzaron a trabajar juntos para desvincularse de esta abusiva situación.

El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construcción de una fábrica de piensos que se llevó a término en el año 1963, ampliándose de ese modo el ámbito de actuación de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.

Más adelante los socios pensaron agruparse también para comercializar productos, y más considerando que el producto era muy perecedero y que Pozoblanco se encontraba muy lejos de las industrias de transformación y comercialización.

Los años siguientes llevaron a COVAP a evolucionar y ampliar su gama de productos y servicios, modernizando y desarrollando nuevas plantas y centros de tipificación.

La cooperativa alcanzó en 2010 los 15.000 socios, lo que suponía más del doble de la cifra de cooperativistas con que contaba en 1990, que era de un total de 6.067. Algo que generó un problema importante, ¿Cómo se podía tomar las decisiones óptimas con una masa social tan grande?

La solución adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de Juntas Preparatorias, órgano que representa la voz de los socios en el seno de la Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra el Consejo Rector, incluido el presidente, que ejerce de órgano decisorio. Asimismo, cada una de las actividades tiene una comisión constituida por ganaderos de la misma y que representa a las distintas zonas donde opera la Cooperativa, teniendo como misión elevar las distintas propuestas al Consejo Rector para su aprobación.

En 2006 se produjo un intento de transformación de la estructura societaria por las dificultades políticas, estratégicas y financieras para el desarrollo de los negocios que podía presentar una forma de Cooperativa. Se pensó entonces en un cambio en la organización para afrontar con éxito los nuevos retos de mercado mediante la transformación en Sociedad Anónima. Sin embargo, un grupo de socios, que se habían agrupado bajo la plataforma “Todos con COVAP”, cifrados en torno al 60% del total de cooperativistas, rechazó el proyecto al entender que suprimiría el “carácter fundacional de la cooperativa” y conllevaría una “quiebra importante” de la economía social en las comarcas en las que opera. Con ello se demostró la clara vocación cooperativista de los socios.

Finalmente, en el año 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundación de la Cooperativa, su presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abogó por la idea de que COVAP ganara más dimensión empresarial para competir y sobrevivir, insistiéndose en la necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas “independientemente del lugar donde unas y otras estén ubicadas, incluso de índole internacional, porque sería la única manera, a su entender, de seguir adelante dada la situación de crisis vivida en el sector.

En definitiva, COVAP es el ejemplo de una empresa que pasó de ser una cooperativa más del montón, a uno de los motores fundamentales de la economía Andaluza, además de la cooperativa más importante de la comunidad.

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El caso Capabro

La importancia de posicionar la marca de forma adecuada es fundamental para el futuro de un negocio, pero aún lo es más para las cadenas de supermercados, especialmente en España. Durante muchos años, en España, el prestigio de las cadenas que comercializan productos alimentarios ha sido fundamental a la hora de decidir el establecimiento de compras. Si bien es cierto que hay determinados factores como la proximidad, el precio, la variedad del surtido… todo termina midiéndose bajo el paraguas de la imagen corporativa de la cadena.

Una vez que la empresa ha determinado su posicionamiento el mercado, debe mantenerlo salvo que los consumidores, realmente demando un cambio. El caso de Caprabo es un claro ejemplo de como la impaciencia y la acción en función de la competencia, pueden destruir una buena imagen construida a lo largo de los años.

Esta cadena catalana había logrado hacerse con un importante hueco en el mercado de grandes retailers en España. Durante ese tiempo se había posicionado como una marca de calidad en el servicio, de proximidad, gracias a un formato de tienda de supermercado, y con un amplio surtido de marcas, productos y categorías.

Pero como suele ocurrir cuando la situación del mercado cambia, los nervios y la impaciencia se apoderan de algunos. Cuando Mercadona se alzó como líder del segmento de Supermercados en España. Caprabo, viendo el éxito del posicionamiento de la marca Valenciana y su “SPB” (Siempre precios bajos), decidió reposicionar su marca, siguiendo los mismos pasos de Mercadona.

Para ello, introdujo marcas como Alcosto, de precios inferiores al de sus marcas propias, reduciendo así el espacio de estas últimas en el lineal, productos Caprabo, que gozaba de muy buena reputación entre los consumidores.

Pero como suele ocurrir en estos casos de histeria, los cambios no terminaron aquí. La marca invirtió muchos recursos en realizar agresivas campañas publicitarias donde se focalizaba la atención en el cambio de estrategia realizada por la cadena: “ahora, en Caprabo los precios más bajos”, decía una sonriente María Teresa Campos, que se había convertido en un “cercano” testimonio para la marca.

Para terminar de copiar a Mercadona, algo que nunca debería hacer un número dos, Caprabo redujo drásticamente la amplitud de su surtido, trabajando con las marcas líderes y sus propias marcas de distribución, al más puro estilo Mercadona. Pero con una sutil diferencia, Caprabo no era Mercadona, y sus consumidores tampoco querían que lo fuera.

El resultado de la nueva estrategia de Branding fue un fracaso sonoro y ya conocido. Ahora Caprabo forma parte del Grupo Eroski, que poco a poco comienza a reflotar la marca. Una triste historia que por otro lado nos sirve de ejemplo de cómo fracasar perdiendo la identidad de marca, algo que cuesta muchos construir y gestionar.

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La guerra entre Pepsi y Coca-Cola

La guerra entre Pepsi y Coca-Cola es un acontecimiento empresarial histórico que hoy en día no parece tener mucha relevancia, pero que en su día, propiciada por determinadas decisiones, pudo haber generado un panorama muy distinto al actual.

Cuando la receta de la primera Coca-cola fue creada en el año 1886, por John S. Pembertos, pocos podían imaginar la dimensión que alcanzaría la marca, pero aún menos la increíble rivalidad comercial que tendría con una empresa que surgiría 13 años después: Pepsi.

Desde su origen, las ventas de Coca-cola fueron muy superiores a las de Pepsi, que además tuvo que sobreponerse a un par de bancarrotas durante la Primera Guerra Mundial. Estas circunstancias influirán en el carácter de ambas marcas,  que irán moldeando su estrategia de posicionamiento y de promoción.

Pero si hay un periodo donde los hechos alcanzaron su apogeo fue durante la década de los ochenta. Pepsi le estaba recortando cuota de mercado a Coca-Cola, y su posicionamiento contrario al de Coca-cola, basado en el concepto de “new generation”, empezaba a dar sus frutos. Todo esto se unía a que Pepsi llevaba años ejerciendo una potente estrategia push en la distribución en EE.UU., y contaba con precios más competitivos que Coca-Cola.

El 23 de abril de 1985, The Coca Cola Company está apunto de lapidar su pasado y su futuro, lanzando la “New Coke”. Tras años de investigación, en Atlanta llegan a la conclusión de que Pepsi estaba ganando adeptos gracias a su sabor, más dulce que el de la Coca-Cola tradicional. De hecho los esfuerzos comunicativos de Pepsi iban en esta línea,  con una serie de spots televisivos en los que, mediante “test ciegos” demostraban que la mayoría de consumidores en EEUU preferían su sabor al de Coca – Cola. En el anuncio, una anciana se sorprendía en un supermercado de haber elegido Pepsi, la bebida joven por excelencia.

El resultado de la New Coke fue un auténtico fiasco. El fracaso fue tal que muchos lo tomaron como una ofensa nacional, generando un fuerte rechazo entre los consumidores de The Coca Cola Company.

¿Por qué no triunfó la New Coke?

Algunos afirman que fue un error de producto, pero la realidad es muy distinta. La New Coke fracasó porque posicionaba a Coca-Cola como un sucedáneo de Pepsi. O lo que es lo mismo, la New Coke era un intento de Coca-Cola por no ser “la de siempre”. A Roberto Goizueta, CEO de la empresa en aquella época, se le olvidó que Coca-Cola había sido, era y sería siempre lo que los americano llaman “the real thing”. Y que precisamente por eso, había logrado ser el líder de la categoría.

Los consumidores se sienten engañados cuando notan que la marca intenta ser lo que no es. Aceptan e incluso demandan mejoras, pero nunca, jamás, desean que la empresa sea como la de la competencia, porque entonces seguramente, comprarán la de la competencia.

The Coca Cola Company aprendió del error rápidamente, y en julio del mismo año relanzó su fórmula antigua, llamándola Classic Coke. Desde entonces, Coca-Cola es la marca líder de la categoría y ha conseguido fijar ese carácter americano y tradicional.

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El peligro de mezclar las marcas

Normalmente, cuando una empresa tiene varias líneas de negocios distintas entre sí, intenta utilizar distintas marcas para evitar el contagio de problemas de una marca a otra. Otras, un menor número, prefieren utilizar una gran marca como paraguas sobre el que sostener el prestigio y la confianza.

Ambas opciones son válidas para tener éxito en el mundo empresarial, pero obviamente, cuantas más opciones añadimos, más dificultades nos encontramos. Y para cumplir los objetivos de una marca individual debemos también tener en cuenta los objetivos de todas las marcas del grupo, evitando la incoherencia comunicativa.

Algo que ya le ocurrió al gigante Unilever, una de las principales empresas multinacionales en Gran Consumo, que en el año 2005 rediseñó su logotipo corporativo, a la vez que instauró una política de “Corporate Branding” donde buscaban integrar la comunicación de todas sus marcas bajo el mismo techo corporativo.

Sin embargo aunque hoy en día, prácticamente todos los packs de las marcas del grupo incluyen el logotipo corporativo de Unilever. Cuando estas marcas se introdujeron en el mercado, pocos consumidores conocían las relaciones existentes entre las distintas marcas y esto supuso grandes problemas, como cuando consumidores de Axe y Dove descubrieron que ambas marcas eran hermanas, y que se encontraban bajo el paraguas de Unilever.

El gran problema de este descubrimiento vino asociado a la comunicación que hacían ambas marcas, así como su posicionamiento. Mientras Dove realizaba una acción comunicativa activa, donde se criticaba la búsqueda de la belleza superficial, causante de problemas psicológicos y fisiológicos, como parte de su estrategia de Branding, Axe hacía campañas sexistas donde los hombres eran imanes de mujeres preciosas, inaccesibles de alcanzar para aquellos que no usaban el desodorante.

Esto le supuso a Unilever ser criticado y tachado como hipócrita por muchos grupos influyentes, especialmente a través de las redes sociales, con la consiguiente perdida de clientes y daños en su imagen y reputación. Su integridad como marca quedó en entredicho: sus consumidores comparaban la crítica que hacía Dove a las operaciones de cirugía estética y los planes de adelgazamiento, con las chicas de cuerpos perfectos que se utilizan como reclamo en la publicidad de Axe. La palabra con la que mejor definían su sorpresa era demagogia.

Todo esto pone de manifiesto una vez más, aquello que defendemos en Método 403, no hay malas ni buenas estrategias si se han reflexionado, investigado y consensuado. Los problemas vienen cuando los cambios son producto de la impaciencia o de la réplica de la competencia.

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Betamax vs VHS

En el mundo de los negocios hay muchas historias, probablemente más que personas trabajando en él. Éxitos y fracasos que han ido marcando tendencia y que en demasiados casos, hemos intentado justificar en la mala fortuna.

Hay casos muy conocidos, como el de Betamax. Este producto lanzado por Sony, era considerado técnicamente el mejor, y durante mucho tiempo se ha achacado su fracaso a caprichoso del azar e inconsistencia del consumidor. Pero si nos paramos a analizar el caso un poco más en detalle, podemos apreciar determinados aspectos que propiciaron esta situación.

En esta historia había dos protagonistas, Sony y JVC, dos marcas que permitían la reproducción en soporte cinta de vídeo: Betamax, en el caso de Sony y VHS, en el caso de JVC.

Sony presentó su formato estrella, Beta, en noviembre de 1975, y su excelente calidad de reproducción para la época lo convertía en el mejor producto de su categoría en el mercado, con mucha diferencia. Según muchos críticos, Sony se había adelantado a su tiempo, pero en exceso, por contar con un formato demasiado sofisticado para la época. El mercado aún no estaba preparado y JVC lanzó al mercado el formato VHS un año después, en septiembre de 1976. Los técnicos de entonces ya advertían que el formato del VHS tenía una calidad de reproducción inferior a la de Betamax. Sin embargo, VHS empezó a ganar cuota de mercado, muy por encima del Betamax.

Para rematar la situación, la mayoría de películas empezaron a distribuirse en el formato de JVC y Betamax cayó en el olvido.

Sony cometió un grave error. Mientras JVC abrió su licencia a la mayoría de fabricantes y distribuidoras de cine, Sony no quiso democratizar su patente. Pensó que, al poseer una tecnología superior, su producto aplastaría a un formato técnicamente inferior como lo era el VHS. Y perdió de vista que las cintas de vídeo necesitaban de reproductores de vídeo (VCRs) para poder visualizarse. La decisión de Sony  de no trabajar junto con las distribuidoras de contenidos y películas para cinta determinó su nefasto posicionamiento.

Finalmente todo esto tuvo repercusiones muy concretas para el consumidor potencial de ambos productos. Beta tenía un posicionamiento de “calidad, pero muy difícil de compartir” y VHS era una marca que los consumidores podían compartir con sus amigos y familiares, porque todo el mundo tenía su reproductor de vídeo VHS.

Esto nos demuestra que la orientación al producto, como la que hizo Sony, aunque se traduzca en la creación del mejor producto del mercado, difícilmente puede rivalizar con una orientación al cliente, ya que como hemos explicado en Método 403 muchas veces, el Marketing no crea necesidades, y necesitamos conocerlas para poder satisfacerlas.

Nunca debemos suponer algo que se pueda preguntar.

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Monográfico China

La historia de China es tan larga y compleja, que sería imposible abordarla en un solo artículo. Pero haremos un esfuerzo para ceñirnos a la estructura de esta serie de monográficos breves de países de interés para la exportación.

china

El 10 de Noviembre de 2001 China ingresó en la Organización Mundial del Comercio (OMC), y aunque la tendencia del país venía advirtiendo un cambio y una nueva necesidad de estructuración empresarial, a partir de aquí, las intenciones se convirtieron en compromisos que se tradujeron en una transformación final.

En 2003, los gestos simbólicos de apertura con otros países, ponen de manifiesto las intenciones del máximo mandatario Chino de entonces, Hu Jintao, de acometer cierta democratización dentro del partido y del país. Materializándose todo esto en dos enmiendas aprobadas en 2004, para garantizar la propiedad privada y el respeto a los derechos humanos.

Con estos pequeños cambios, la economía China, que venía creciendo a un gran ritmo desde el año 1992, comienza a mejorar aún más su crecimiento, haciendo que hoy día sea la segunda economía más importante del mundo, después de los EE.UU.

El plano político no puede separarse del plano económico. Y esto es una cuestión muy peculiar para muchos, ya que consideran que en China conviven con intensidad la economía de mercado y la economía planificada. Hablaríamos más concretamente de una economía de mercado socialista.

China es el país más poblado del mundo con más de 1.300 millones de habitantes, con una distribución que ha variado mucho en las últimas décadas, propiciada en gran medida por el éxodo rural, que ha generado ciudades superpobladas como Pekín y Shanghái, así como el desarrollo de nuevas ciudades, que por motivos económicos o empresariales, han sido de interés para inversores locales y extranjeros.

Este fenómeno es habitual en los países en desarrollo, pero en el caso de China se agudiza aún más dada la impresionante rapidez de su crecimiento económico.

La población china se ha caracterizado hasta los años 80-90 por ser una población tendente al crecimiento descontrolado, lo que traído muchos problemas de salud, educación, medioambiente o aplicación de leyes.  Pero existe un gran desconocimiento alrededor de este tema.

En 1972 el gobierno Chino estableció una política de hijo único para frenar el crecimiento que empezaba a ser descontrolado. Pero lo cierto es que este límite no fue aplicado de la misma forma en todas las regiones de China. Incluso en las zonas rurales esta limitación tenía ciertas excepciones, en función del sexo y las condiciones del primer hijo.

En la actualidad, la población de China experimenta una situación completamente distinta. Su natalidad se ha frenado considerablemente, aunque sigue siendo positiva, la tendencia apunta a que la natalidad no compensará la mortalidad en un corto/medio plazo.

Pero este freno en la natalidad se debe principalmente a los cambios y a las nuevas necesidades que experimenta actualmente la población China. La mayoría de chinos quieren vivir en la ciudad, y desean que su hijo, independientemente de su sexo, tenga un futuro mejor y puedan ir a la universidad para obtener un buen trabajo. Esto lleva a las familias chinas a tener que adaptar las dimensiones de su unidad familiar a su capacidad económica, dando como resultado un descenso en los nacimientos y una mayor calidad de vida para los que ya han nacido.

Esa mejora en el nivel de vida ha llevado a un aumento en la esperanza de vida, que junto con el descenso de la natalidad se ha traducido en un envejecimiento importante de su población. Las personas mayores de 65 años ocupan casi el 10% de la población y son los menores de 14 años lo que experimentan un descenso, situándose en torno al 17%.

Otro aspecto muy destacado en China es su reparto equitativo a nivel sectorial. Tanto el sector primario, como el secundario y el terciario aportan el 30% al PIB nacional, siendo el sector de la agricultura y pesa, y el sector servicios, ligeramente superiores al sector industrial.

El sector primario continúa siendo muy importante en la economía china, especialmente para el empleo, con una aportación al PIB del 9,7%. Es un sector muy tradicional, intensivo en mano de obra y donde el subsector agrícola es el más importante, en torno a la mitad del sector.

En el sector secundario, China es el primer productor de electrodomésticos de gama blanca, así como de televisiones. Además, es el tercer productor de productos informáticos y segundo de PC. Con mucha diferencia es el primer productor mundial de calzado, y en el sector textil también es líder mundial tanto en producción como en exportación.

También la industria siderúrgica es importante para la economía China. El petroquímico, la industria naval, la industria aeronáutica y de automoción, han soportado el peso de este sector. Además, el sector de la construcción ha sido esencial en el desarrollo de las infraestructuras, lo que ha propiciado un crecimiento y competitividad de todos los sectores económicos.

Por último, el sector servicios se ha desarrollado en China en las últimas décadas a una mayor velocidad que el resto de sectores, motivado por las nuevas necesidades del país. Su aportación al PIB  ya se acerca a valores similares al sector secundario. Aunque la terciarización de la economía China, aún se encuentra en la fase inicial.

Aunque esto es solo una parte de las características estructurales de China, ya ponen de manifiesto la importancia de este país para la economía global. Siendo un destino de mucho interés para exportar e importar productos y servicios que ayuden a mejorar nuestros resultados y nuestra productividad.

Fuentes: ICEX, EXTENDA y entrevistas personales

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Franjuba Pan y el espíritu emprendedor.

El joven Bartolomé Reyes, de 18 años de edad, acudía como cada tarde durante los cursos académicos comprendidos entre los años 1990 y 1993, a la Escuela de Estudios Empresariales de la Universidad de Cádiz, en la ciudad de Jerez de la Frontera, donde estudiaba para obtener la titulación de Diplomado en Ciencias Empresariales, y lo hacía con verdadero interés.

Desde muy temprano, ayudaba a su padre a despachar pan, en un pequeño local de 40 metros cuadrados, donde tenían instalada una panadería situada en la calle Nueva, en el popular barrio de Santiago. Con el paso del tiempo, aprendió a conocer las necesidades de la clientela. Su quehacer diario, desde muy joven, consistía en madrugar mucho para estudiar, ya que desde muy temprano tenía que estar en el “despacho de pan”.

Al anochecer recibía de su padre las primeras clases en relación a la elaboración del pan: el amasado, cerner la harina, verter el agua en la que se disuelve la sal… Tras este aprendizaje, con una bicicleta, se trasladaba de casa en casa, repartiendo los pedidos que la tarde anterior había recibido. A las once de la mañana, volvía para atender la clientela.

Aquella tarde de otoño del año 1993 fue fascinante para él. Su profesor de Marketing le despertó el gran espíritu empresarial que en la actualidad mantiene. Entre otras cosas, parte de su clase, la dedicó a hablar de la capacidad de hacer cosas obteniendo resultados extraordinarios, invitando a sus alumnos a reflexionar sobre uno mismo. En un folio, tuvieron que dar respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Para qué estoy preparado?
  • ¿Qué cualidades me diferencian de los demás?
  • ¿Podremos algún día encontrar un producto español en Auckland?

Bartolomé, muy cansado por el cansancio acumulado de todo el día de trabajo respondió en el siguiente orden:

  • Mi pequeña empresa familiar será conocida en medio mundo
  • Tengo talento, valores e ilusión
  • No tengo ni idea dónde se encuentra Auckland, pero antes de 15 años en uno de sus supermercados estarán mis picos.

Esa tarde permitió a Bartolomé desarrollar un poco más su deseo, imaginando en su cabeza como sería el negocio que desarrollaría junto a su padre, cuando tuviera la edad y la formación necesaria.

Quince años más tarde, en 2008, D. Bartolomé Reyes, se convierte en Gerente de la Empresa, y es invitado por Extenda a dar una conferencia a los alumnos de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y Derecho, en Jerez.  En esa conferencia, vuelve a coincidir con su profesor de la facultad, y le expone su proyecto: “Vender picos en el mercado gourmet en EE.UU, posicionándolo como un snack”.

El profesor, detectó la tremenda voluntad emprendedora de Bartolomé, pero le preocupó que no le diera más datos, referentes al target, referentes al valor añadido o a la cifra de ventas… y tras transmitirle sus preocupaciones le escribió en una servilleta de papel:

Tareas para los próximos dos meses:

  • Analiza las características de los competidores, e identifica claramente la propuesta diferenciada del producto que piensas ofrecer.
  • Define los perfiles y necesidades de los consumidores a los que quieres dirigirte. Identifica el segmento al que podría interesarle la propuesta de valor del producto que le ofertas
  • Genera y verifica qué propuesta de valor es la apropiada para los segmentos de clientes seleccionados. Conoce las características diferenciales del producto, y determina si esas ventajas competitivas tienen relación con la necesidad del cliente-objetivo.
  • Analiza la oportunidad de mercado evaluando si es lo suficientemente atractivo, dadas las características de los actores que lo integran y su dinámica entre ellos.

Para saber qué sucedió después… mantente informado en Método 403

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Cruzber y su proceso de internacionalización

Generalmente se piensa que solo las grandes empresas tienen capacidad para exportar, pero también las pequeñas empresas, incluso las de carácter familiar, pueden crear una estructura adecuada, con una coordinación óptima, capaces de afrontar con éxito la aventura de la exportación.

CRUZBER nació en Rute, un pueblo del Sur de la provincia de Córdoba famoso por la elaboración de dulces navideños y anís. Sin embargo, estos vecinos inquietos de CRUZBER, se dedicaron a industrias poco tradicionales, como es la fabricación y exportación de accesorios para automóviles…

En 1963, D. Antonio Cruz Luna, un mecánico formado en el taller de su padre en Rute, se planteó crear su propia empresa. Con su apellido (CRUZ) y las primeras letras de su esposa (Bermúdez) construyó el nombre de la empresa Cruzber y pronto comenzó a elaborar productos metálicos, primero sobre pedido y más tarde en serie, de portaequipajes para automóviles y mobiliario metálico: sillas, mesas y mesas para televisión. En la actualidad, es la única empresa de Andalucía que se dedica a la fabricación de portaequipajes, barras portantes o accesorios para vehículos.

A finales de 2008 la empresa contaba con más de 8.000 metros cuadrados de instalaciones fabriles en Rute y una oficina comercial en Madrid. La plantilla de Cruzber alcanzó 50 empleados: 6 Directivos, 4 Técnicos, 2 en I+D, 5 en Atención al Cliente y 33 en Producción, almacenes y oficinas.

Su proceso de internacionalización comenzó con algunas ventas al exterior, Líbano e Irlanda, como consecuencia de contactos originados por la asistencia como expositores al Salón del Automóvil de Barcelona. Este proceso se refuerza con la importante modernización de 1995, que supuso una optimización tecnológica de sus recursos.

Expansión Internacional

Los hermanos Cruz contactaron con un consultor empresarial para poder afrontar con éxito sus nuevos retos, y explicaron al consultor como habían realizado el proceso de internacionalización, que desde luego, había tenido buenos resultados pese a los reducidos medios disponibles.

Desde su fundación hasta finales de la década de los 70 del siglo XX las ventas de Cruzber crecieron a la par que su red de clientes iba cubriendo toda España. En aquel momento, el mercado interior comenzó a dar signos de saturación lo que animó a los directivos de Cruzber a la búsqueda de nuevos mercados exteriores para sus productos.

Las etapas del proceso de internacionalización fueron los siguientes:

  • Inicio: Consecuencia de contactos surgidos por la asistencia como expositores al Salón del Automóvil de Barcelona. A partir de este momento se realizan exportaciones esporádicas sin continuidad y sin dedicación a su fortalecimiento.
  • Primer mercado estable: Marruecos. Arranca con el nombramiento de un representante en Marruecos, el cual se contactó a través de la feria de Motortec del año 1993, etapa de crisis económica a nivel nacional, con una buena evolución desde entonces.
  • Exportación a través de intermediarios, entre los que destacan Italrecambios y Zepol Marín. Esta relación no fue fruto de una actitud activa hacia la exportación, sino que son empresas españolas que conocieron el producto y contactaron con la empresa.
  • La conquista de otros mercados próximos. Comenzó por la aproximación de un cliente portugués que realizaba compras en España y de otro proveedor que tenía mejor precio pero con problemas de gama y servicio.

Además de la participación en la Motrotec, la presencia en la Automechanika de 1998 supuso un cambio en el proceso de internacionalización, siendo el inicio de relaciones con otros clientes extranjeros y de la actividad más firme en la promoción de productos en el exterior.

Todo esto, refleja de nuevo la importancia de la participación y presencia en las Ferias Internacionales del sector. Un recurso que se ha convertido en una obligación, más que en una ventaja añadida.

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