Algunas normativas y aspectos técnicos de la exportación en China

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Algunas normativas y aspectos técnicos de la exportación en China

La exportación en China suele generar muchos quebraderos de cabeza a las empresas europeas. Estos problemas dependen en gran medida a los acuerdos bilaterales entre los países y el gobierno Chino. Para el caso de España, hay que tener en cuenta una serie de normativas y aspectos técnicos que son fundamentales para una entrada menos complicada en este mercado.

Generalmente, las empresas de Aceite y Vino españolas son las que suelen tener más problemas al acceder a éstos, motivado principalmente por el gran número de empresas interesadas, en un principio, en penetrar aquí.

Para los aceites de oliva y de orujo, existe la Norma Gb-2347-2009 de obligado cumplimiento, así como la Norma BG-10344-2005 sobre el etiquetado. También los Vinos y licores deben cumplir esta normativa del etiquetado, además de la Norma GB-15037-2006 específica para éstos.

En el caso de productos de confitería y chocolate, aceitunas y conservas vegetales, las normativas generales suelen ser suficientes para la entrada en el país. No así con productos lácteos, donde las normativas se han vuelto un poco más estrictas debido a los problemas originados en la leche infantil, un problema de calidad que persiste en cierto grado en el país. Por lo que grandes empresas extranjeras ven un filón aquí, dada la desconfianza del consumidor en los productos lácteos de origen local.

Las carnes de porcino solo pueden ser exportadas por empresas autorizadas por el gobierno, que debe, a través de una visita física a la empresa, aprobar la entrada en el mercado Chino. Estos productos deben exportarse sin hueso ni pezuña.

Para los pescados y mariscos también hay una fuerte restricción, solo pueden exportar los establecimientos registrados en ASIC.

Las frutas y cítricos, si son ecológicos, deben poseer los certificados Chinos, que pueden conmutarse por el europeo.

Aunque los mayores problemas pueden estar en la exportación de carne de vacuna, cordero y aves, ya que no existen acuerdos a los que sujetarse en el caso de que surjan problemas.

Por último, la exportación de cosméticos no es nada recomendable, ya que es un proceso demasiado complejo que suele durar unos 2 años y donde debe facilitarse la fórmula al gobierno, para que pueda conocer exactamente la composición del producto.

Requisitos Técnicos

Por otro lado algunos requisitos técnicos en China son:

–          Manifiesto de carga, un documento por el cual los auxiliares de la función pública aduanera declaran ante la autoridad aduanera la información referente a la carga que transportan.

–          Declaración aduanera de importación

–          Packing list, una relación de contenido completa de información descrita en la factura comercial, referida a la mercancía. Debe ser siempre emitido por el exportador.

–          Certificado de inspección de productos y mercancías

–          Otros requisitos recogidos en el MAGRAMA, Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

Para finalizar, no podemos olvidar la importancia del contra etiquetado, el cual debe estar traducido perfectamente al Chino Mandarín Simplificado. Aunque no es necesaria una traducción literal, obviamente debe describir lo mismo en la versión original y en la traducida.

Además, es obligatorio indicar la fecha de la cosecha, la de fabricación, así como la de envasado. También debe declararse el contenido de ácidos grasos trans, algo con lo que hay que ser muy cuidadoso, ya que son muy estrictos en este sentido.

Hay que tener cuidado con la comunicación vinculada al valor nutricional, debemos estar completamente seguros de qué aspectos de nuestro producto vamos a potenciar.

Por todo esto, es muy importante informarse para la entrada en China porque aunque es un mercado inmenso, con más de 1300 millones de habitantes, no podemos pensar que esa simple característica nos va a llevar al éxito sin más.

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Algunas características del mercado China

Aunque ya hemos descrito brevemente algunas características de China, creemos necesario profundizar un poco más en este mercado y describir algunas de sus características de una forma más detallada.

Una de las características más sobresalientes en el mercado chino actual es el creciente peso del mercado virtual, tanto en la plataforma B2C (business-to-consumer) como en C2C (Consumer-to-consumer). En estas plataformas se agrupan consumidores para comprar productos o contratar servicios en internet. Este proceso es el resultado de una evolución tecnológica, pero que está muy ligada a esta cultura tan colectiva, donde siempre era habitual que consumidores se unieran en grupo y se presentaran físicamente en la tienda solicitando un descuento por rápel en compras de gran volumen.

Entre las plataformas más conocidas esta “Taobao” a nivel de C2C, y  Jingdong Mall o Tmall a nivel de B2C.

Otra característica muy importante es la dificultad para segmentar bien. La segmentación tradicional y más sencilla es la que divide China en 4:

1-      Pekín

2-      Provincias de Interior y del Oeste

3-      Shanghái y provincias limítrofes

4-      Cantón y Sur

Sin embargo, existen otras segmentaciones más complejas, como la establecida por McKenzie, que divide el territorio en más de 200 clúster que recogen las distintas singularidades del mercado. Algo comprensible debido a la complejidad y las dimensiones del país, pero que resulta poco práctico para acometer acciones comerciales en el mismo. Existen provincias más liberales y abiertas como Shandong, y otras más tradicionales y arraigadas a su tierra como Guangdong.

La situación de las marcas en China es bastante particular. Su sistema de first to fire, premia al primero en registrar la marca, en la mayoría de los casos, sin importar quién sea el dueño real de la misma.

Otro gran problema que encuentran muchas marcas es la denominación de origen, la cual no pueden registrarse en China.

En muchas casos el problema no finaliza con el registro de la marca en el país, ya que otros interesados, que hayan trabajado o no con nuestra marca, podrían copiar la marca, simplemente traduciéndola al Chino. De ahí que sea muy recomendable registrar la marca también en chino en el propio país.

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Monográfico Panamá

Panamá es un país bastante conocido por el público por su privilegiada ubicación comercial y especialmente por su atracción para infraestructuras que facilitan la nueva apertura comercial a nivel mundial.

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Fuente: http://flagpedia.net/

El país está ubicado en el extremo sureste de América Central, limitando al Norte con el mar Caribe, al Sur con el océano Pacífico, al Este con Colombia y al Oeste con Costa Rica. Su extensión supera los 75 mil kilómetros cuadrados. Y está Localizado en el istmo que une a Sudamérica con América Central, con un territorio montañoso solamente interrumpido por el Canal de Panamá.

Su población es de casi 3,5 millones de habitantes y su capital es la ciudad de Panamá. Recientemente, el 1 de enero de 2014, se creó la provincia de Panamá Oeste, lo que aumentó el número de provincias de 9 a 10.

El país fue descubierto para el mundo en 1501 por la Corona Española que ordenó su colonización. Tras la conquista de Perú, Panamá fue un sitio de tránsito a través del Camino de Cruces, dando lugar a un auge económico en una esplendorosa época para el país.

En 1821, Panamá se independiza de España y comienza simultáneamente su incorporación a la Gran Colombia. En 1882, Francia inició unos trabajos de excavación para la creación de un canal a nivel que acabó siendo un fracaso técnico y financiero. En 1903, el Congreso de Colombia rechazó la ratificación de un tratado que había firmado el Gobierno de Colombia con Estados Unidos, donde se permitía la continuación de las obras del famoso Canal, lo que propició meses más tarde, en ese mismo año, la separación de Panamá de la Gran Colombia. Una vez constituido Panamá como Estado soberano, el país firmó ese mismo año con Estados Unidos el tratado que permitió la construcción del Canal y su posterior inauguración en 1914.

En 1968, con el derrocamiento del Presidente electo Arnulfo Arias Madrid, se comienza, muy poco a poco, un proceso democratizador que se cortó una década después con la llegada al poder del General Noriega. Esto produjo un deterioro importante de la situación económica y de las relaciones con Estados Unidos, dando como resultado la invasión de Panamá por tropas norteamericas el 20 de diciembre de 1989. El gobierno ganador de las elecciones generales de 1989, que fueron anuladas por Noriega, tomó posesión en una base norteamericana entre el más absoluto caos y saqueo del país.

En 2006 los panameños aprobaron un Referéndum para la ampliación del Canal. Unas obras que se espera que concluyan entre 2014 y 2015.

La lengua oficial del país es el español, lengua materna de aproximadamente el 93% de los panameños. Otras lenguas, también panameñas, son reconocidas en el sistema educativo en diversas comunidades donde es mayoritaria la población indígena.

Panamá es considerado como un país de tránsito, lo que le ha convertido en un punto de encuentro de culturas provenientes de todo el mundo. El país es el escenario geográfico del Canal de Panamá, obra que facilita la comunicación entre las costas de los océanos Atlántico y Pacífico y que influye significativamente en el comercio mundial. Por su posición geográfica, actualmente ofrece al mundo una amplia plataforma de servicios marítimos, comerciales, inmobiliarios y financieros, entre ellos la Zona Libre de Colón, la zona franca más grande del continente y la segunda del mundo.

El país también destaca por su puesto en los rankings de crecimiento y desarrollo de América Latina, y el índice de desarrollo humano. Un país catalogado en términos absolutos, es decir, sin tener en cuenta la distribución de la riqueza, como de ingresos económicos mediano-altos. Además, según el Índice de Paz Global, Panamá es el segundo país más seguro de Centroamérica, después de Costa Rica.

La pirámide de población es relativamente joven ya que más del 28% de la población tiene menos de 14 años y poco más de un 7% tiene más de 65. Distribuida a casi un 50/50 entre hombres y mujeres.

Los sectores Productivos:

Panamá es una economía basada principalmente en el sector servicios. El sector terciario de la economía representa, tradicionalmente, entre un 70 y un 75% del valor del PIB. Motivado por su peculiar modelo de desarrollo, consecuencia directa de la construcción del Canal y del sistema monetario que, en virtud de un tratado firmado en 1904, establece el uso del dólar como moneda. El fuerte auge económico derivado de ambos fenómenos unido, a partir del final de la II Guerra Mundial, a la intensificación de políticas comerciales y monetarias “hacia dentro” del continente iberoamericano, propiciaron la creación de la Zona Libre de Colón (ZLC), a finales de los cuarenta, y del Centro Bancario Nacional (CBN), a principio de los setenta.

La comercialización de buques (primer país a nivel mundial en esta actividad), la peculiar legislación sobre sociedades y las representaciones legales a empresas extranjeras han constituido hasta la fecha un perfecto complemento a los niveles de ingresos procedentes del Canal, de la ZLC y del CBN.

Pero sin duda, lo más llamativo de Panamá es su contrasentido empresarial. Si, como hemos descrito, el país posee un sector servicios moderno, abierto y generador de grandes ingresos, siempre ha coexistido con un sector primario y secundario muy cerrados y distorsionados, como los de la gran mayoría de economías iberoamericanas. Limitando las posibilidades del país en el panorama internacional.

Panamá ha mantenido durante mucho tiempo una estructura económica dual que las autoridades económicas intentan romper mediante el programa de liberalización y modernización de la economía, la adhesión a la OMC (organización Mundial del Comercio) y la firma de diversos tratados comerciales bilaterales.

Para terminar hay que destacar la importancia histórica de su centro financiero, donde más de cien bancos de veinticinco países operan con un tratamiento fiscal favorable a los rendimientos de capital y con ausencia de control de cambios. Esto, unido a la figura del secreto bancario y a la facilidad para constituir sociedades fiduciarias, ha otorgado históricamente al país la etiqueta de “paraíso fiscal”. Algo que ha cambiado en los últimos años con la firma de nuevos acuerdos con la OCDE y el G20 aumentando la transparencia fiscal, abandonado estas listas negras, que hacen que ya no se considere oficialmente como tal.

Fuente: ICEX, EXTENDA y entrevistas personales.

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Mayoral y su internacionalización

Mayoral es una empresa andaluza que lleva trabajando en el sector textil desde 1941. En sus comienzos estaba dedicada exclusivamente a la producción y comercialización de calcetines y medias. Sin embargo, en la actualidad es un grupo con presencia internacional y con un gran peso en el mercado, siendo uno de los grandes representantes de la marca España fuera de nuestras fronteras.

Y en esta entrada vamos a destacar el proceso de internacionalización Mayoral, como un ejemplo de cómo los objetivos deben adaptarse a las nuevas circunstancias.

Según nos comentaba Rafael Domínguez de la Maza, Director Comercial de Mayoral, en un enclave de Extenda,  este proceso fue un proceso casi obligado para ellos, pero hecho desde el sentido común. No se resistieron a acometerlo, al contrario, vieron en esta posibilidad una forma de salir de los problemas que comenzaban a aflorar en España.

Para el Director Comercial de Mayoral, los años felices en España terminaron en los 90, a partir de aquí, la crisis de nacimientos, los problemas económicos del país y otros problemas añadidos, llevaron a un fuerte estancamiento y retroceso del consumo que la empresa decidió salvar saliendo al mercado exterior.

Desde su salida al exterior, en el año 93, fueron ambiciosos y se marcaron como objetivo igualar las ventas nacionales. Y para ello marcaron un plan de actuación sustentado en 4 pilares: crear una red comercial fuerte que soportara la salida al exterior, asistir al máximo número de ferias posibles, facilitar la acción comercial al cliente y utilizar estrategias de Marketing adaptadas al cliente.

Su primera salida al mercado exterior fue dentro de Europa. Las salidas a Francia y Portugal, por su proximidad, pueden parecer fáciles, pero hay que tener en cuenta las grandes diferencias que existen entre mercados, incluso entre países vecinos.

La salida a Méjico supuso un nuevo impulso a su proceso de Internacionalización, que se ha visto asentado con nuevas filiales en EE.UU, China o Colombia.

Generalmente, Mayoral utiliza el mismo proceso de implantación para crear una filial. En primer lugar realizan un estudio de mercado del país en el que quiere implantarse, posteriormente hacen un viaje de prospección para comprobar determinadas conclusiones del análisis, además de realizar algunas pruebas en el mercado. A continuación, comienzan a planificar un calendario de Ferias y de acciones promocionales para aumentar el posicionamiento de Mayoral en el mercado. Y por último, comienzan a operar comercialmente, produciéndose las primeras importaciones.

La importancia de las Ferias para la marca es uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención. En palabras de Rafael Domínguez: “Hay que ir a todas las Ferias, aunque sean malas. Para comprobar que verdaderamente lo son.”

La empresa suele asistir a cada una de las 57 Ferias más representativas a nivel internacional del sector, lo que demuestra la fuerte apuesta por este recurso y el vínculo de la franquicia con los nuevos mercados.

La estrategia comercial de la empresa se apoya en el Marketing Directo, basándose en sistemas como el mailing o las propias redes sociales, que utilizan para bombardear a sus clientes actuales y potenciales, y conseguir posicionar la marca en la mente de los consumidores, y así poder entrar en su abanico de posibles opciones de compra.

El escaparatismo, la elaboración de sistemas propios de ERP, el Marketing Online y las redes Sociales, han sido también pieza clave en la promoción de la marca, haciendo que su proceso de internacionalización fuera un éxito.

Cuando la empresa se propuso en el año 93 la difícil tarea de igualar las ventas nacionales, aún no habían desarrollado su proceso de internacionalización y pocos pensaron que en apenas 10 años este objetivo se cubriera holgadamente. Un objetivo ambicioso, teniendo en cuenta las ventas de la empresa a nivel nacional, y que se ha logrado a través de un proceso lento, coherente con las circunstancias y adaptado a la imagen y proyección de la empresa. Algo muy importante y poco frecuente durante este proceso, ya que las marcas suelen realizar demasiados cambios, que hacen que la enseña pierda su identidad propia a nivel nacional y terminen transformándose en una diferente, que necesita reposicionarse a nivel nacional.

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Una autentica cooperativa: COVAP

La empresa COVAP constituye un ejemplo de agrupación de miles de socios ganaderos que continuamente se enfrentaron a situaciones críticas que tuvieron que resolver de manera conjunta. En los últimos años consiguieron situar su producto en los mercados más exigentes, además de penetrar en mercados exteriores, apostando por un modelo integrado con un producto elaborado de calidad. Así, cuando la empresa alcanzó la madurez, aún se necesitó una década de sacrificios para alcanzar el fruto, demostrando ser una empresa ejemplo en el consenso, la paciencia y planificación de las acciones corporativas.

La cooperativa COVAP se fundó en el año 1959 cuando un grupo de 10 ganaderos de la localidad de Pozoblanco, en el Valle de Los Pedroches, Córdoba, decidieron asociarse para la adquisición en mejores condiciones de pago, de una partida de maíz como alimento para su ganado. Los agricultores, cansados de intermediarios y de tener que pagar un precio tan elevado del pienso, comenzaron a trabajar juntos para desvincularse de esta abusiva situación.

El proyecto inicial del grupo de ganaderos fue la construcción de una fábrica de piensos que se llevó a término en el año 1963, ampliándose de ese modo el ámbito de actuación de la Cooperativa y permitiendo su posterior desarrollo.

Más adelante los socios pensaron agruparse también para comercializar productos, y más considerando que el producto era muy perecedero y que Pozoblanco se encontraba muy lejos de las industrias de transformación y comercialización.

Los años siguientes llevaron a COVAP a evolucionar y ampliar su gama de productos y servicios, modernizando y desarrollando nuevas plantas y centros de tipificación.

La cooperativa alcanzó en 2010 los 15.000 socios, lo que suponía más del doble de la cifra de cooperativistas con que contaba en 1990, que era de un total de 6.067. Algo que generó un problema importante, ¿Cómo se podía tomar las decisiones óptimas con una masa social tan grande?

La solución adoptada fue crear una Asamblea General de Delegados a partir de Juntas Preparatorias, órgano que representa la voz de los socios en el seno de la Cooperativa. Es esta Asamblea la que nombra el Consejo Rector, incluido el presidente, que ejerce de órgano decisorio. Asimismo, cada una de las actividades tiene una comisión constituida por ganaderos de la misma y que representa a las distintas zonas donde opera la Cooperativa, teniendo como misión elevar las distintas propuestas al Consejo Rector para su aprobación.

En 2006 se produjo un intento de transformación de la estructura societaria por las dificultades políticas, estratégicas y financieras para el desarrollo de los negocios que podía presentar una forma de Cooperativa. Se pensó entonces en un cambio en la organización para afrontar con éxito los nuevos retos de mercado mediante la transformación en Sociedad Anónima. Sin embargo, un grupo de socios, que se habían agrupado bajo la plataforma “Todos con COVAP”, cifrados en torno al 60% del total de cooperativistas, rechazó el proyecto al entender que suprimiría el “carácter fundacional de la cooperativa” y conllevaría una “quiebra importante” de la economía social en las comarcas en las que opera. Con ello se demostró la clara vocación cooperativista de los socios.

Finalmente, en el año 2009, con motivo del 50 Aniversario de la fundación de la Cooperativa, su presidente, Ricardo Delgado (hijo del fundador) abogó por la idea de que COVAP ganara más dimensión empresarial para competir y sobrevivir, insistiéndose en la necesidad de que las cooperativas lleven a cabo alianzas “independientemente del lugar donde unas y otras estén ubicadas, incluso de índole internacional, porque sería la única manera, a su entender, de seguir adelante dada la situación de crisis vivida en el sector.

En definitiva, COVAP es el ejemplo de una empresa que pasó de ser una cooperativa más del montón, a uno de los motores fundamentales de la economía Andaluza, además de la cooperativa más importante de la comunidad.

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El caso Capabro

La importancia de posicionar la marca de forma adecuada es fundamental para el futuro de un negocio, pero aún lo es más para las cadenas de supermercados, especialmente en España. Durante muchos años, en España, el prestigio de las cadenas que comercializan productos alimentarios ha sido fundamental a la hora de decidir el establecimiento de compras. Si bien es cierto que hay determinados factores como la proximidad, el precio, la variedad del surtido… todo termina midiéndose bajo el paraguas de la imagen corporativa de la cadena.

Una vez que la empresa ha determinado su posicionamiento el mercado, debe mantenerlo salvo que los consumidores, realmente demando un cambio. El caso de Caprabo es un claro ejemplo de como la impaciencia y la acción en función de la competencia, pueden destruir una buena imagen construida a lo largo de los años.

Esta cadena catalana había logrado hacerse con un importante hueco en el mercado de grandes retailers en España. Durante ese tiempo se había posicionado como una marca de calidad en el servicio, de proximidad, gracias a un formato de tienda de supermercado, y con un amplio surtido de marcas, productos y categorías.

Pero como suele ocurrir cuando la situación del mercado cambia, los nervios y la impaciencia se apoderan de algunos. Cuando Mercadona se alzó como líder del segmento de Supermercados en España. Caprabo, viendo el éxito del posicionamiento de la marca Valenciana y su “SPB” (Siempre precios bajos), decidió reposicionar su marca, siguiendo los mismos pasos de Mercadona.

Para ello, introdujo marcas como Alcosto, de precios inferiores al de sus marcas propias, reduciendo así el espacio de estas últimas en el lineal, productos Caprabo, que gozaba de muy buena reputación entre los consumidores.

Pero como suele ocurrir en estos casos de histeria, los cambios no terminaron aquí. La marca invirtió muchos recursos en realizar agresivas campañas publicitarias donde se focalizaba la atención en el cambio de estrategia realizada por la cadena: “ahora, en Caprabo los precios más bajos”, decía una sonriente María Teresa Campos, que se había convertido en un “cercano” testimonio para la marca.

Para terminar de copiar a Mercadona, algo que nunca debería hacer un número dos, Caprabo redujo drásticamente la amplitud de su surtido, trabajando con las marcas líderes y sus propias marcas de distribución, al más puro estilo Mercadona. Pero con una sutil diferencia, Caprabo no era Mercadona, y sus consumidores tampoco querían que lo fuera.

El resultado de la nueva estrategia de Branding fue un fracaso sonoro y ya conocido. Ahora Caprabo forma parte del Grupo Eroski, que poco a poco comienza a reflotar la marca. Una triste historia que por otro lado nos sirve de ejemplo de cómo fracasar perdiendo la identidad de marca, algo que cuesta muchos construir y gestionar.

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La guerra entre Pepsi y Coca-Cola

La guerra entre Pepsi y Coca-Cola es un acontecimiento empresarial histórico que hoy en día no parece tener mucha relevancia, pero que en su día, propiciada por determinadas decisiones, pudo haber generado un panorama muy distinto al actual.

Cuando la receta de la primera Coca-cola fue creada en el año 1886, por John S. Pembertos, pocos podían imaginar la dimensión que alcanzaría la marca, pero aún menos la increíble rivalidad comercial que tendría con una empresa que surgiría 13 años después: Pepsi.

Desde su origen, las ventas de Coca-cola fueron muy superiores a las de Pepsi, que además tuvo que sobreponerse a un par de bancarrotas durante la Primera Guerra Mundial. Estas circunstancias influirán en el carácter de ambas marcas,  que irán moldeando su estrategia de posicionamiento y de promoción.

Pero si hay un periodo donde los hechos alcanzaron su apogeo fue durante la década de los ochenta. Pepsi le estaba recortando cuota de mercado a Coca-Cola, y su posicionamiento contrario al de Coca-cola, basado en el concepto de “new generation”, empezaba a dar sus frutos. Todo esto se unía a que Pepsi llevaba años ejerciendo una potente estrategia push en la distribución en EE.UU., y contaba con precios más competitivos que Coca-Cola.

El 23 de abril de 1985, The Coca Cola Company está apunto de lapidar su pasado y su futuro, lanzando la “New Coke”. Tras años de investigación, en Atlanta llegan a la conclusión de que Pepsi estaba ganando adeptos gracias a su sabor, más dulce que el de la Coca-Cola tradicional. De hecho los esfuerzos comunicativos de Pepsi iban en esta línea,  con una serie de spots televisivos en los que, mediante “test ciegos” demostraban que la mayoría de consumidores en EEUU preferían su sabor al de Coca – Cola. En el anuncio, una anciana se sorprendía en un supermercado de haber elegido Pepsi, la bebida joven por excelencia.

El resultado de la New Coke fue un auténtico fiasco. El fracaso fue tal que muchos lo tomaron como una ofensa nacional, generando un fuerte rechazo entre los consumidores de The Coca Cola Company.

¿Por qué no triunfó la New Coke?

Algunos afirman que fue un error de producto, pero la realidad es muy distinta. La New Coke fracasó porque posicionaba a Coca-Cola como un sucedáneo de Pepsi. O lo que es lo mismo, la New Coke era un intento de Coca-Cola por no ser “la de siempre”. A Roberto Goizueta, CEO de la empresa en aquella época, se le olvidó que Coca-Cola había sido, era y sería siempre lo que los americano llaman “the real thing”. Y que precisamente por eso, había logrado ser el líder de la categoría.

Los consumidores se sienten engañados cuando notan que la marca intenta ser lo que no es. Aceptan e incluso demandan mejoras, pero nunca, jamás, desean que la empresa sea como la de la competencia, porque entonces seguramente, comprarán la de la competencia.

The Coca Cola Company aprendió del error rápidamente, y en julio del mismo año relanzó su fórmula antigua, llamándola Classic Coke. Desde entonces, Coca-Cola es la marca líder de la categoría y ha conseguido fijar ese carácter americano y tradicional.

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El peligro de mezclar las marcas

Normalmente, cuando una empresa tiene varias líneas de negocios distintas entre sí, intenta utilizar distintas marcas para evitar el contagio de problemas de una marca a otra. Otras, un menor número, prefieren utilizar una gran marca como paraguas sobre el que sostener el prestigio y la confianza.

Ambas opciones son válidas para tener éxito en el mundo empresarial, pero obviamente, cuantas más opciones añadimos, más dificultades nos encontramos. Y para cumplir los objetivos de una marca individual debemos también tener en cuenta los objetivos de todas las marcas del grupo, evitando la incoherencia comunicativa.

Algo que ya le ocurrió al gigante Unilever, una de las principales empresas multinacionales en Gran Consumo, que en el año 2005 rediseñó su logotipo corporativo, a la vez que instauró una política de “Corporate Branding” donde buscaban integrar la comunicación de todas sus marcas bajo el mismo techo corporativo.

Sin embargo aunque hoy en día, prácticamente todos los packs de las marcas del grupo incluyen el logotipo corporativo de Unilever. Cuando estas marcas se introdujeron en el mercado, pocos consumidores conocían las relaciones existentes entre las distintas marcas y esto supuso grandes problemas, como cuando consumidores de Axe y Dove descubrieron que ambas marcas eran hermanas, y que se encontraban bajo el paraguas de Unilever.

El gran problema de este descubrimiento vino asociado a la comunicación que hacían ambas marcas, así como su posicionamiento. Mientras Dove realizaba una acción comunicativa activa, donde se criticaba la búsqueda de la belleza superficial, causante de problemas psicológicos y fisiológicos, como parte de su estrategia de Branding, Axe hacía campañas sexistas donde los hombres eran imanes de mujeres preciosas, inaccesibles de alcanzar para aquellos que no usaban el desodorante.

Esto le supuso a Unilever ser criticado y tachado como hipócrita por muchos grupos influyentes, especialmente a través de las redes sociales, con la consiguiente perdida de clientes y daños en su imagen y reputación. Su integridad como marca quedó en entredicho: sus consumidores comparaban la crítica que hacía Dove a las operaciones de cirugía estética y los planes de adelgazamiento, con las chicas de cuerpos perfectos que se utilizan como reclamo en la publicidad de Axe. La palabra con la que mejor definían su sorpresa era demagogia.

Todo esto pone de manifiesto una vez más, aquello que defendemos en Método 403, no hay malas ni buenas estrategias si se han reflexionado, investigado y consensuado. Los problemas vienen cuando los cambios son producto de la impaciencia o de la réplica de la competencia.

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Betamax vs VHS

En el mundo de los negocios hay muchas historias, probablemente más que personas trabajando en él. Éxitos y fracasos que han ido marcando tendencia y que en demasiados casos, hemos intentado justificar en la mala fortuna.

Hay casos muy conocidos, como el de Betamax. Este producto lanzado por Sony, era considerado técnicamente el mejor, y durante mucho tiempo se ha achacado su fracaso a caprichoso del azar e inconsistencia del consumidor. Pero si nos paramos a analizar el caso un poco más en detalle, podemos apreciar determinados aspectos que propiciaron esta situación.

En esta historia había dos protagonistas, Sony y JVC, dos marcas que permitían la reproducción en soporte cinta de vídeo: Betamax, en el caso de Sony y VHS, en el caso de JVC.

Sony presentó su formato estrella, Beta, en noviembre de 1975, y su excelente calidad de reproducción para la época lo convertía en el mejor producto de su categoría en el mercado, con mucha diferencia. Según muchos críticos, Sony se había adelantado a su tiempo, pero en exceso, por contar con un formato demasiado sofisticado para la época. El mercado aún no estaba preparado y JVC lanzó al mercado el formato VHS un año después, en septiembre de 1976. Los técnicos de entonces ya advertían que el formato del VHS tenía una calidad de reproducción inferior a la de Betamax. Sin embargo, VHS empezó a ganar cuota de mercado, muy por encima del Betamax.

Para rematar la situación, la mayoría de películas empezaron a distribuirse en el formato de JVC y Betamax cayó en el olvido.

Sony cometió un grave error. Mientras JVC abrió su licencia a la mayoría de fabricantes y distribuidoras de cine, Sony no quiso democratizar su patente. Pensó que, al poseer una tecnología superior, su producto aplastaría a un formato técnicamente inferior como lo era el VHS. Y perdió de vista que las cintas de vídeo necesitaban de reproductores de vídeo (VCRs) para poder visualizarse. La decisión de Sony  de no trabajar junto con las distribuidoras de contenidos y películas para cinta determinó su nefasto posicionamiento.

Finalmente todo esto tuvo repercusiones muy concretas para el consumidor potencial de ambos productos. Beta tenía un posicionamiento de “calidad, pero muy difícil de compartir” y VHS era una marca que los consumidores podían compartir con sus amigos y familiares, porque todo el mundo tenía su reproductor de vídeo VHS.

Esto nos demuestra que la orientación al producto, como la que hizo Sony, aunque se traduzca en la creación del mejor producto del mercado, difícilmente puede rivalizar con una orientación al cliente, ya que como hemos explicado en Método 403 muchas veces, el Marketing no crea necesidades, y necesitamos conocerlas para poder satisfacerlas.

Nunca debemos suponer algo que se pueda preguntar.

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Monográfico China

La historia de China es tan larga y compleja, que sería imposible abordarla en un solo artículo. Pero haremos un esfuerzo para ceñirnos a la estructura de esta serie de monográficos breves de países de interés para la exportación.

china

El 10 de Noviembre de 2001 China ingresó en la Organización Mundial del Comercio (OMC), y aunque la tendencia del país venía advirtiendo un cambio y una nueva necesidad de estructuración empresarial, a partir de aquí, las intenciones se convirtieron en compromisos que se tradujeron en una transformación final.

En 2003, los gestos simbólicos de apertura con otros países, ponen de manifiesto las intenciones del máximo mandatario Chino de entonces, Hu Jintao, de acometer cierta democratización dentro del partido y del país. Materializándose todo esto en dos enmiendas aprobadas en 2004, para garantizar la propiedad privada y el respeto a los derechos humanos.

Con estos pequeños cambios, la economía China, que venía creciendo a un gran ritmo desde el año 1992, comienza a mejorar aún más su crecimiento, haciendo que hoy día sea la segunda economía más importante del mundo, después de los EE.UU.

El plano político no puede separarse del plano económico. Y esto es una cuestión muy peculiar para muchos, ya que consideran que en China conviven con intensidad la economía de mercado y la economía planificada. Hablaríamos más concretamente de una economía de mercado socialista.

China es el país más poblado del mundo con más de 1.300 millones de habitantes, con una distribución que ha variado mucho en las últimas décadas, propiciada en gran medida por el éxodo rural, que ha generado ciudades superpobladas como Pekín y Shanghái, así como el desarrollo de nuevas ciudades, que por motivos económicos o empresariales, han sido de interés para inversores locales y extranjeros.

Este fenómeno es habitual en los países en desarrollo, pero en el caso de China se agudiza aún más dada la impresionante rapidez de su crecimiento económico.

La población china se ha caracterizado hasta los años 80-90 por ser una población tendente al crecimiento descontrolado, lo que traído muchos problemas de salud, educación, medioambiente o aplicación de leyes.  Pero existe un gran desconocimiento alrededor de este tema.

En 1972 el gobierno Chino estableció una política de hijo único para frenar el crecimiento que empezaba a ser descontrolado. Pero lo cierto es que este límite no fue aplicado de la misma forma en todas las regiones de China. Incluso en las zonas rurales esta limitación tenía ciertas excepciones, en función del sexo y las condiciones del primer hijo.

En la actualidad, la población de China experimenta una situación completamente distinta. Su natalidad se ha frenado considerablemente, aunque sigue siendo positiva, la tendencia apunta a que la natalidad no compensará la mortalidad en un corto/medio plazo.

Pero este freno en la natalidad se debe principalmente a los cambios y a las nuevas necesidades que experimenta actualmente la población China. La mayoría de chinos quieren vivir en la ciudad, y desean que su hijo, independientemente de su sexo, tenga un futuro mejor y puedan ir a la universidad para obtener un buen trabajo. Esto lleva a las familias chinas a tener que adaptar las dimensiones de su unidad familiar a su capacidad económica, dando como resultado un descenso en los nacimientos y una mayor calidad de vida para los que ya han nacido.

Esa mejora en el nivel de vida ha llevado a un aumento en la esperanza de vida, que junto con el descenso de la natalidad se ha traducido en un envejecimiento importante de su población. Las personas mayores de 65 años ocupan casi el 10% de la población y son los menores de 14 años lo que experimentan un descenso, situándose en torno al 17%.

Otro aspecto muy destacado en China es su reparto equitativo a nivel sectorial. Tanto el sector primario, como el secundario y el terciario aportan el 30% al PIB nacional, siendo el sector de la agricultura y pesa, y el sector servicios, ligeramente superiores al sector industrial.

El sector primario continúa siendo muy importante en la economía china, especialmente para el empleo, con una aportación al PIB del 9,7%. Es un sector muy tradicional, intensivo en mano de obra y donde el subsector agrícola es el más importante, en torno a la mitad del sector.

En el sector secundario, China es el primer productor de electrodomésticos de gama blanca, así como de televisiones. Además, es el tercer productor de productos informáticos y segundo de PC. Con mucha diferencia es el primer productor mundial de calzado, y en el sector textil también es líder mundial tanto en producción como en exportación.

También la industria siderúrgica es importante para la economía China. El petroquímico, la industria naval, la industria aeronáutica y de automoción, han soportado el peso de este sector. Además, el sector de la construcción ha sido esencial en el desarrollo de las infraestructuras, lo que ha propiciado un crecimiento y competitividad de todos los sectores económicos.

Por último, el sector servicios se ha desarrollado en China en las últimas décadas a una mayor velocidad que el resto de sectores, motivado por las nuevas necesidades del país. Su aportación al PIB  ya se acerca a valores similares al sector secundario. Aunque la terciarización de la economía China, aún se encuentra en la fase inicial.

Aunque esto es solo una parte de las características estructurales de China, ya ponen de manifiesto la importancia de este país para la economía global. Siendo un destino de mucho interés para exportar e importar productos y servicios que ayuden a mejorar nuestros resultados y nuestra productividad.

Fuentes: ICEX, EXTENDA y entrevistas personales

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