El entorno empresarial en Alemania

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El entorno empresarial en Alemania

Gendarmenmarkt

Alemania es el mercado europeo de mayor tamaño, elevado poder adquisitivo a la vez que escaso riesgo, por lo que constituye un objetivo de todas las empresas que quieren internacionalizarse. La ampliación de la UE a los países del Este refuerza su posición como gran potencia económica.

Además, es un mercado maduro y muy saturado: la entrada de un producto supone el desplazamiento de otro. Antes de realizar una propuesta hay que estudiar el mercado, diseñar una estrategia y, sobre todo, no actuar de forma precipitada, ya que se podrían perder clientes potenciales.

La principal característica del mundo de negocios alemán es el ordnung (orden). Normas, códigos, regulaciones, dominan la relaciones empresariales. Si se quiere tener éxito hay que mentalizarse y estar preparado para cumplirlas.

Aunque para muchos productos se puede considerar el mercado alemán como una unidad, no hay que olvidar que es un país federal con dieciséis Estados Federados (conocidos como Länder), once iniciales, más los cinco en los que se dividía la antigua Alemania del Este. Entre estos Estados, además de diferencias administrativas también hay diferencias culturales por lo que algunos productos pueden tener una buena acogida en el sur (por ejemplo, en Baviera) y mala en el norte (Hamburgo).

La distribución está muy concentrada: las siete primeras empresas, controlan aproximadamente el 70% de las ventas; pero también existe una estructura comercial de importadores y detallistas que apuestan por la diferenciación y los productos de origen.

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¿Qué es Publicity?

Aunque en la actualidad hay mucha gente especialista en campañas de Marketing, de publicidad, de posicionamiento… que dominan multitud de conceptos creativos e ingeniosos, sin la necesidad de haberse leído un libro de lo que llaman Marketing Tradicional, siguen existiendo conceptos que generan confusión y que sería interesante terminar de aclarar para evitar que los especialistas se pierdan en la generalidad.

La Publicity

Uno de esos conceptos es el de Publicity, que es un intento deliberado por controlar la percepción del público sobre un tema en concreto. Esos temas de Publicity incluyen a las personas, a los bienes y servicios, a las organizaciones de todo tipo y a las obras de arte o de entretenimiento.

Desde una perspectiva de marketing, la Publicity es un componente de promoción en la comercialización. Los otros elementos de la mezcla promocional son la publicidad, promoción de ventas, marketing directo y la venta personal.

Entre las tácticas posibles de promoción se encuentran:

• Exposiciones de arte
• Eventos patrocinados
• Organizar un discurso o charlas
• Hacer un análisis o predicción
• Llevar a cabo un sondeo o encuesta
• Emitir un informe
• Tomar una posición sobre un tema controvertido
• Disponer de un testimonio
• Anunciar una cita
• Inventar un premio y presentarlo
• Crear un debate
• Organizar un viaje de negocios o proyectos
• Emitir una recomendación

Ventajas y Desventajas

Las ventajas de la Publicity son su bajo coste y su credibilidad, especialmente si conseguimos que se emitan en las noticias. Además las nuevas tecnologías como blogs, Webcams, afiliados web y la convergencia, relacionando los teléfonos y la Web, están cambiando la estructura de costes, haciendo que su rentabilidad sean aun mayor. No obstante, entre las desventajas se encuentra la falta de control en el uso que se harán de las comunicaciones y el bajo porcentaje de absorción que tienen estos mensajes en los medios de comunicación. Que han visto como las acciones de Publicity se han disparado en los últimos años y han dejado de ser algo tan novedoso y atractivo para publicar en sus informativos y espacios de comunicación.

Publicity Stunts

En la Publicity destacan varios temas clave, como el nacimiento, el amor y la muerte. Estos son muy interesantes, ya que son temas que humanizan el mensaje porque están presentes en las vidas humanas. Un ejemplo de hasta donde se ha desarrollado este concepto lo encontramos en las series de televisión, donde se han creado parejas durante momentos puntuales, para que coincidieran con tiempos cruciales para distintos mensajes de publicidad, generando en el consumidor una mayor afinidad en el tiempo. Estas parejas pueden crearse dentro de la propia serie, o fuera de la misma. Es un concepto conocido como Publicity Stunt, y no solo se da en el mundo del espectáculo.

Este concepto, Publicity Stunt, es un evento planificado, diseñado para atraer la atención del público a los organizadores del evento o su causa. Puede ser organizada por profesionales o por aficionados. Dichos eventos son frecuentemente utilizados por los anunciantes, celebridades, atletas y políticos.

Las organizaciones a veces buscan Publicity mediante la organización de eventos de interés que atraigan a los medios de comunicación. Pueden ser en forma de inauguraciones, intentos de récords mundiales, dedicatorias, conferencias de prensa o protestas organizadas. Al organizar y gestionar el evento, la organización trata de lograr algún control sobre lo que se informa en los medios de comunicación. El éxito de los Publicity Stunts tienen valor de noticia, fotografía, videos…, y se crean sobre todo para los medios de comunicación.

A veces es difícil para las organizaciones diseñar Publicity Stunts exitosos que pongan de relieve el mensaje, en lugar de enterrarlo. Es decir, que no basta con que la promoción sea llamativa, sino que debe estar en consonancia con el producto o servicio de la empresa. La importancia de los Publicity Stunts está generando interés informativo y sensibilización para el concepto, producto o servicio que se comercializa. Los Publicity Stunts son herramientas de comunicación eficaces cuando se usan bien e inútiles pérdidas de tiempo cuando no.

La efectividad de la Publicity

La teoría, de que cualquier prensa es buena prensa, se ha acuñado para describir situaciones en las que el mal comportamiento de las personas involucradas en una organización o marca en realidad ha dado lugar a resultados positivos, debido a la fama y la cobertura de prensa devengados por dichos eventos.

Un ejemplo sería el Patronato de Turismo de Australia “Entonces, ¿dónde diablos estás?” campaña publicitaria que fue prohibida inicialmente en el Reino Unido, pero que generó tal cantidad de Publicity, que la página web oficial de la campaña se inundó de peticiones para ver el anuncio prohibido.

Por tanto, estamos ante una herramienta de promoción un tanto peligrosa, que debe utilizarse con mucho cuidado, y que si bien puede generar muchísimos beneficios hay que tener cuidado de que no se nos dispare en un pie.

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Alemania y su sistema político

branderburger

Alemania es una República Federal, miembro de la Unión Europea; cuya capital es Berlín. Su territorio esta formado por dieciséis Bundesländer, limitando al norte con el mar del Norte, Dinamarca y el mar Báltico; al este con Polonia y la República Checa; al sur con Austria y Suiza, y al oeste con Francia, Luxemburgo, Bélgica y los Países Bajos. Su territorio tiene una extensión de 357.168 km² y posee un clima templado. Su población supera los 80 millones de habitantes, siendo la mayor población entre los estados miembros de la Unión Europea y es el hogar del tercer mayor grupo de emigrantes internacionales. Después de los Estados Unidos, Alemania es el segundo destino de las migraciones más popular en el mundo.

El Jefe del Estado es el Presidente Federal, elegido cada cinco años por un máximo de dos mandatos. Su Parlamento es bicameral, y esta formado por el Bundestag (Congreso de diputados federales) que cuenta actualmente con 603 miembros elegidos cada cuatro años por sufragio universal, y el Bundesrat (Consejo Federal), cámara a través de la que se institucionaliza la participación de los Estados federados en la legislación y administración del Estado Federal y cuyos integrantes sonmiembros de los Gobiernos de los Länder, designados por estos.

El Gobierno Federal ejerce el Poder Ejecutivo. Se compone del Canciller Federal y los Ministros Federales. Sólo el Canciller es elegido por el Bundestag, a propuesta del Presidente
Federal. Los ministros son nombrados por el Presidente a propuesta del Canciller. El Canciller determina la política del Gobierno y responde de ella ante el Parlamento.Organización territorial del Estado: El Estado se organiza en 16 Estados federados (Länder), cinco de los cuales, pertenecientes a la extinta RDA, se sumaron a los 11 de la RFA tras la unificación de 1990.

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Feliz año nuevo y felices fiestas a todos

Se acaba ya este año 2018, y como casi siempre, se nos queda esa sensación agridulce de tranquilidad y moderada esperanza, como si todos nuestros sentimientos se ralentizaran, y matizaran su euforia, quedando agazapados para dispararse en cuanto volvamos a recuperar el aliente. Hoy, suele ser un día utilizado para hacer examen de conciencia y revisar aquellos fallos que nos han impedido, como cada año, desear que éste durará un poco más.

Sin embargo, la gran alegría, es que seguimos aquí. Creciendo y mejorando cada año que escribimos esta carta, cada mes que hablamos de un nuevo país o cada día que trabajamos contigo, buscando ofrecerte las mejores soluciones, especializadas en Marketing y Comercio Internacional.

Cuando empezamos este proyecto en 2012, estábamos solos, nadie confiaba en nosotros y nadie pensaba que fuéramos a continuar. En un momento difícil, cuando no existían oportunidades, decidimos dar un paso hacia adelante y ser dueños de nuestro futuro, asumiendo con nuestro esfuerzo y dedicación, nuestra propia responsabilidad.

Hoy, esperamos el 2018 más fuertes y vivos que nunca, con novedades y retos increíbles, solo imaginables por nosotros. Ya no somos solo una consultoría, ya no estamos solo para aprender y escuchar, ahora a llegado nuestro momento y es cuando nos van a escuchar. Si alguien pensaba que ya lo había visto todo, puede empezar a frotarse los ojos, porque Método 403 no piensa parar de mejorar.

Para este 2018, os deseamos todo lo mejor y que vuestros sueños se hagan realidad. Esperamos que nunca tiréis la toalla, y seguiremos trabajando con vosotros en el camino hacia la mejora y la calidad.

Feliz año nuevo y a luchar por los sueños de este 2018.


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2 Jefes y medio…¿Puede funcionar?

La historia demuestra que muchos  ‘coemperadores’ gobernaron de una forma efectiva; y que las luchas de poder comenzaban a aparecer cuando alguno de los “coemperadores” dejaba sus funciones por muerte o decisión personal.

Sin embargo este tipo de cogobierno es casi inimaginable en el mundo de los negocios, donde los casos de grandes jefes que hayan decidido compartir el poder son escasos.

Tradicionalmente, el dueño de una empresa era una persona con mucho poder, que se le presuponía, que podía ocupar todos los puestos y funciones de la empresa. Una persona que debía saber en cada momento, todo lo que hace cada uno de sus subordinados, y estos debían actuar bajo sus directrices, sin salirse de ellas.

Pero esta realidad ha ido cambiando, debido a las exigencias competitivas del mercado, y a la evidente aportación de la cooperación en la eficiencia empresarial. Ya son muchas las personas que piensan que cuando las firmas operan en diferentes países y deben compatibilizar leyes, culturas y demandas distintas, vale la pena seguir el ejemplo del emperador Diocleciano y compartir el cuadro de mando.

Un ejemplo de esto es Whole Foods, una cadena estadounidense de supermercados que vende productos orgánicos y naturales, una de las pocas compañías con dos directores ejecutivos.

¿Realmente funciona la codirección?

El gran problema que se deriva de esta situación, es que cuando los subordinados piensan en un jefe, necesitan visualizar a una persona. Si ven más de una, tienden a pensar que una de ellas tiene más poder o es más importante.

Sin embargo la relación entre los directores debe ser muy fluida, y debe estar compuesta por personas que sepan respetar las distintas opiniones, dejando aparcados los egos personales. Un difícil atributo para personas que necesitan de una gran ambición para alcanzar esos puestos tan importantes en la empresa.

No obstante, y pesa a la dificultad, el mercado actual empuja a las grandes empresas a necesitar más de un jefe, porque la competencia en otro mercado, con otra cultura y demás diferencias hace demasiado arriesgado hacer que toda la responsabilidad recaiga sobre una sola persona.

No se trata sólo de compartir el puesto más alto.

Pero esta democratización, no debe limitarse a los puestos más altos. Integrar en la toma de decisiones a las líneas más bajas de la empresa ayuda a mejorar la eficiencia e implicación de los empleados. Generando un cultura empresarial que es capaz de contraerse y estirarse como un acordeón, cuando las necesidades lo requieren.

La empresa hace más flexible a sus empleados y  más conscientes de la importancia de su trabajo. Cuanto mayor sea la diferencia entre la dirección y la línea más baja, no solo en aspectos salariales, menor será el retorno de información entre una línea y otra. Lo que se traduce en una merma de los resultados de la empresa en el largo plazo.

Por último no hay que olvidar que esta democratización de la empresa genera voces discordantes, algo maravilloso y muy útil para la empresa.

Las personas que no tienen una opinión sobre una determinada acción, generalmente, no la tienen porque consideran que su opinión no es útil para la empresa, y por tanto su nivel de implicación baja, y con él su aportación laboral como empleado a la empresa.

Una voz discordante por el contrario, implica que el empleado siente un deseo de cambiar algo que está establecido, por una u otra razón. En muchos casos, es posible que ese rechazo atienda solamente a un conflicto con sus intereses, pero también es posible que simplemente quiera aportar algo a la empresa, para sentirse más valorado o mejorar su situación.

Sea por el motivo que sea, esa actitud muestra una implicación del empleado que no puede aplastarse, sino alentarse. Y en este sentido, la democratización en el poder de la empresa es fundamental.

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INFRICO

INFRICO es la empresa española líder en la fabricación de equipamiento de frío comercial.

En 1986 un grupo de cualificados profesionales del frío industrial fundó INFRICO. En sus inicios contaban con una plantilla de nueve empleados, unas naves de 400 metros cuadrados y una idea clara: sólo con ilusión, esfuerzo y trabajo conseguirían situarse en una posición de liderazgo. El duro trabajo no tardó en dar sus frutos y pronto surgió la necesidad de contar con unas instalaciones más amplias que diesen cabida a la fuerte demanda con la que el mercado premiaba la constante búsqueda de la excelencia por parte de todo el personal de INFRICO.

En 1991 trasladaron sus instalaciones al Polígono Industrial Los Santos en Lucena, 5.600 metros cuadrados y 63 personas trabajando en la empresa parecían suficientes para atender las necesidades de los distribuidores. Pronto se demostró que la cuota de mercado de INFRICO iba en aumento y que estas instalaciones no eran suficientes.

En esta etapa INFRICO necesitaba alquilar naves dentro del polígono Los Santos donde poder ampliar sus actividades. No era extraño para los trabajadores de todo el polígono industrial ver un trasiego constante de carretillas moviendo el producto semiterminado a la nave de ensamblaje, lo cual era visto por los trabajadores como un síntoma de buena salud empresarial, al fin y al cabo si esto ocurría era porque los pedidos sobrepasaban la capacidad de producción.

El equipo directivo de INFRICO conocía la gran capacidad de todos sus empleados por adaptarse a las circunstancias y conseguir los mayores niveles de implicación en su trabajo, aunque cada nueva instalación anexa requería de la revisión de los procesos y de una coordinación extrema en la cadena de montaje.

A principios del año 2001 el consejo de administración, formado por José Torres, Juan Torres y Agustín Rivas, era consciente de que si querían seguir mejorando en su actividad industrial deberían dotarse de unas mejores instalaciones que agrupasen de una forma más ordenada todo su proceso productivo. Por lo que una vez estimadas las necesidades de capital y la conveniencia de la ampliación, se tomó la decisión de buscar una nueva ubicación para sus instalaciones que asegurase el crecimiento futuro de la empresa.

En palabras de Francisco J. Ramón, director comercial de la compañía “Uno de los grandes secretos de INFRICO ha consistido en haber reinvertido sus beneficios en la propia empresa, favoreciendo la innovación en sus instalaciones y en el proceso de fabricación, dando como resultado un producto competitivo con unas calidades y cualidades apreciadas en el mercado”. Con esta filosofía empresarial, a nadie le puede sorprender la compra de más de 100.000 metros cuadrados en el Polígono Los Piedros.

INFRICO comenzaba así el proyecto más ambicioso y arriesgado de su historia, crear la más grande y moderna fábrica de frío comercial de toda Europa.

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La Internacionalización

La Internacionalización es un término cada vez más frecuente en nuestro vocabulario, y que se ha convertido en fundamental para el desarrollo, e incluso supervivencia, de la empresa. Pero este concepto, como la mayoría de los términos empresariales, no ha nacido en nuestro país, es más, ni si quiera proviene de una traducción literal de “Internationalization”, sino que procede de un término compuesto “International Globalization”.

Uno de los primeros autores en utilizar el término “Globalization” (globalización), fue Theodore Levitt (1983), refiriéndose a la globalización de los mercados. Algo que ha ido calando en las estrategias de las empresas, que han pasado de una concepción de producción basada en el ciclo del producto, a otra de mercados globales.

Posteriormente en 1991, Michael Porter utilizó también el término «globalización» para diferenciar una empresa multinacional de otra global, la cual persigue una estrategia mundial.

Y en la misma fecha que Porter, Kenichi Ohmae o “Mr.Strategy , uno de los más grandes especialistas mundiales en estrategia económica para empresas, consideró que la empresa global es aquella que ha abandonado su identidad nacional y que opera como una entidad sin patria en una escala mundial.

Posteriormente se han desarrollado nuevas y más completas definiciones y teorías, que intentan explicar las consecuencias y características de este proceso. Pero lo que hace interesante lo anterior, es su importancia a la hora de entender el origen y la evolución de este concepto, mostrando la evidencia de que no es algo tan novedoso y que nace como respuesta a una necesidad latente en las empresas.

Situación actual

El proceso actual de globalización requiere de una profunda reflexión sobre la nueva realidad empresarial , siendo necesaria una revisión de las empresas “tradicionales” y de sus actuales estrategias, teniendo en cuenta las respuestas a preguntas como: ¿Cuál es su presencia en los mercados?, ¿En qué sectores de actividad se encuentra?, ¿Quiénes son los clientes, los proveedores y las administraciones? ¿También han cambiado?…

En este contexto, las estrategias potenciales de cada empresa se multiplican y la gestión empresarial internacional genera comportamientos y actuaciones que, habitualmente, hacen especiales a cada organización, haciendo más compleja su caracterización y generando un altísimo grado de heterogeneidad entre las distintas empresas internacionales.

Indudablemente, en este contexto globalizado, las estrategias más relevantes son las orientadas a la internacionalización de la empresa. Estrategias que buscan introducirse en mercados geográficos externos a su localización original, que debe ser entendida como una de las formas más complejas e interesantes de crecimiento y desarrollo empresarial y que, en ocasiones, desemboca en el fenómeno de la multinacionalización.

La comprensión de la internacionalización y la multinacionalización son fundamentales, tanto para el ámbito profesional como para el académico. Sin embargo abordan procesos dinámicos y complejos que dificultan su caracterización. La ambigüedad en el uso de términos con significados relativamente diferentes, no facilita esa comprensión, pero no puede servir de escusa para tener un profundo conocimiento de la materia si estamos saliendo al exterior.

Si queremos crecer y participar de las bondades de este mundo globalizado, tendremos que asumir que siempre tendremos que estar abiertos para conocer algo nuevo y para renovar todo lo que ya hemos aprendido. No podemos ponerle vallas al campo.

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La crisis de IBM

Category : Marcas

Cuando Lou Gerstner tomó las riendas de IBM en 1993, el gigante informático estaba a un paso de desplomarse. Los últimos años no habían sido fáciles, y aunque logró salir de un proceso judicial antimonopolio que se prolongó durante 13 años, dejó unas heridas abiertas muy importantes en la compañía. IBM estaba perdiendo el norte. Ya no era líder indiscutible, pero se comportaba como si lo fuera.

La lista de clientes disgustados crecía, los ingresos descendían y nadie reaccionaba. En números rojos desde 1991, su máximo ejecutivo Jonh Akers se mostraba incapaz de levantar la empresa, que en los últimos 3 años había acumulado pérdidas de 16.000 millones de dólares y su valoración en bolsa era de 6.000 millones menos.

La primera decisión del nuevo consejero Lou Gerstner fue no dividir la compañía tal y como había planeado John Akers. Gerstener empleó los primeros seis meses en seleccionar a gente de su confianza para los puestos claves de la empresa. Los departamentos de relaciones públicas y marketing necesitaban nuevos directivos capaces de cambiar la mala imagen de IBM.

La reestructuración se vió acompañada de una dura reducción de personal: alrededor de 35.000 empleados de todo el mundo se sumaron a los cerca de 50.000 que habían sido despedidos en los últimos años. Y no sería hasta 1996 cuando se volvería a iniciar una política activa de contratación.

Lou Gerstner, el nuevo consejero delegado cambió el paradigma de ventas de IBM, que no se había modificado en 20 años. Los clientes no necesitaban comerciales que se limitaran a vender productos, sino gente capaz de ofrecer soluciones a sus necesidades tecnológicas, creando grupos de vendedores especializados. Además su apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la historia de la compañía, fueron claves para la recuperación.

Todo esto demuestra que ninguna compañía, por muy poderosa que sea, y por muy buena posición que tenga, como la tenía IBM, está a salvo de los cambios en el mercado. La actualización de las necesidades de los clientes es vital para el desarrollo de la empresa, y la historia, aunque es importante, no es suficiente para vender un producto, hay que preocuparse por los que verdaderamente hacen rentable una empresa, los consumidores.

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La cocina en la Edad Moderna (parte IV)

La cocina popular en España, cuando realmente se esforzaba era en sus festejos y celebraciones, en las que se asaban novillos enteros, ollas de todo tipo, pescados en escabecha, aves de todas suerte, quesos dulces, panes y bollos de leche.

Existían numerosas ventas, tabernas y posadas en las que se daba de comer y dormir a los viajes y caminantes.

Es sabido que el mal servicio que se daba en las hospederías españolas ha sido el causante de la mala fama de nuestra cocina fuera de nuestras fronteras.

Más adelante, ya a finales del siglo XVIII y principios del XIX, los turistas franceses e ingleses inmortalizan en sus memorias lo estereotipos y tópicos erróneos sobre la gastronomía española que han permanecido hasta hace no mucho tiempo en el imaginario colectivo de los pueblos de Europa.

Autores como Théophile Gautier o Prosper Mérimée, que hicieron largos viajes por la Península, hablan de falta de higiene y educación de los posaderos españoles. El mismo Dumas es bastante crítico al respecto en uno de su libro de viajes “De París a Cádiz”.

Había diferentes tipos de alojamiento:

  • Los que se encontraban en las ciudades, que se denominaban posadas o mesones, y, con mejor calidad, fondas. En muchas posadas se facilitaba la sal y el aceite, pero el género principal lo tenía que aportar el cliente.
  • Las ventas, normalmente ubicadas en zonas despobladas, eran para descanso de los viajeros.
  • En las poblaciones se encontraban los figones públicos, en los que se vendía comida, casi siempre en un menú único que constaba de sopa, tajada de carne o ave (pescado en vigilia), fruta, pan y vino.

Aunque para las clases humildes era imposible acceder a todos los alimentos, en esta época, España era quizá la más rica de Europa en cuanto a variedad de alimentos, debido a la gran cantidad que se importaba de América.

Andalucía, al igual que en nuestros días, era un de los grandes centro vinícolas de España (el jerez, la manzanilla, los vinos de mala y de Cazalla de Sierra…)

Se consumían también vinos extranjeros, sobre todo italianos y griegos. Además del vino, se consumían una serie de bebidas que no han llegado con éxito a nuestros días:

  • Hipocarás: vino añejo, azúcar de pilón, canela, ámbar y almizcle.
  • Carraspada: vino tinto aguado cocido y adobado con miel y especias.
  • Garnacha: Tres clases de uvas diferentes, azúcar, canela, pimienta y otros ingredientes.

Como refresco se tomaba aguada de anís, que vendían en las calles las aguadoras. Más tarde se introduce en esta venta el agua de canela. La moda de las aguas aromatizadas se introdujo rápidamente en la corte. Pronto se pregonaron por las calles las aguas de escorzonera, de azahar, agua rosada de hinojo, de romero, de jazmín, de guindas…Y la cerveza, que fue introducida en Madrid durante el reinado de Carlos V.

El chocolate se tomaba para atender a las visitas que las damas recibían en la intimidad. Solía componerse de frutas confitadas, bicochuelos, mazapanes, turrones y, fundamentalmente, chocolate.

Cuando comenzó a utilizarse el azúcar en su fabricación se fue popularizando su uso entre los españoles. Desde España el chocolate se introdujo en el resto de Europa ya mediado el siglo XVII.

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La logística

La logística es el área de la empresa que abarca la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de productos, desde la adquisición hasta el consumo, así como los flujos de información involucrados en esta actividad.

Podemos entender la logística desde dos puntos de vista, uno Macro y otro Micro:

Dentro de la Macrologística, se incluyen las iniciativas públicas y privadas orientadas a mejorar la competitividad de la empresa, además de atraer a nuevas, en una región determinada. Mejorando para ello las infraestructuras de transporte y sus relaciones, posibilitando la intermodalidad y el flujo de mercancías.

Mientras que la Micrologística se centraría en la logística empresarial, en la cadena de suministro de una empresa. Esta cadena de suministro o cadena logística es la suma de actividades interconectadas de áreas como la planificación, coordinación y control de materiales, desde el proveedor hasta el cliente.

Entre los elementos de esta cadena logística destacan los proveedores, los centros de producción, los almacenes, los sistemas de transporte, los puntos de venta y el cliente.

Pero lo más importante que tenemos que saber es que, en la cadena de suministro, no solo hay un flujo de bienes, también hay un flujo monetario y aún más importante y denostado, un flujo de información interesantísimo, quizás más valioso que cualquiera de los otros dos flujos.

Es habitual entender este área como una de apoyo a la producción, centrada exclusivamente en matizar aspectos estratégicos de la misma y el transporte de los bienes. Pero nos olvidamos de que la información con la que trabaja Logística también puede retroalimentarse en todas las áreas de la empresa, empezando por producción y terminando en Marketing.

El gran problema, que a nuestro entender, tiene esta área, es la confusión que genera al compararlo con el área de Producción. Esto suele ocurrir por la falta de importancia que se le dan a estas dos áreas y especialmente por la falta de información que se tiene de ambas. Lo que lleva a que sus fronteras de actuación se mezclen o sean diferentes según la empresa en la que estemos, generando una mayor dificultad para homogeneizar y desarrollar las responsabilidades de los especialistas de cada área.

En definitiva, en algunos casos esta situación de cierta confusión no tiene grandes consecuencias, pero en la mayoría de los casos el uso inapropiado de estos conceptos termina suponiendo un coste y una desventaja competitiva. Por lo que una vez más, desde Método 403 alertamos del riesgo de no conocer bien los conceptos que corresponden a nuestra actividad, o de no sacarle todo el partido que deberíamos.

No nos cuesta nada poner interés en lo que hacemos y escuchar los consejos de los especialistas en esta materia. Aunque no podamos abarcarlo todo, si podemos rodearnos bien.

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