Cuando Lou Gerstner tomó las riendas de IBM en 1993, el gigante informático estaba a un paso de desplomarse. Los últimos años no habían sido fáciles, y aunque logró salir de un proceso judicial antimonopolio que se prolongó durante 13 años, dejó unas heridas abiertas muy importantes en la compañía. IBM estaba perdiendo el norte. Ya no era líder indiscutible, pero se comportaba como si lo fuera.

La lista de clientes disgustados crecía, los ingresos descendían y nadie reaccionaba. En números rojos desde 1991, su máximo ejecutivo Jonh Akers fue incapaz de levantar la empresa, que en los últimos 3 años había acumulado pérdidas de 16.000 millones de dólares y su valoración en bolsa fue de 6.000 millones menos.

La primera decisión del nuevo consejero Lou Gerstner fue no dividir la compañía tal y como había planeado John Akers. Gerstener empleó los primeros seis meses en seleccionar a gente de su confianza para los puestos claves de la empresa. Los departamentos de relaciones públicas y marketing necesitaban nuevos directivos capaces de cambiar la mala imagen de IBM.

El proceso de ajuste

La reestructuración se acompañó de una dura reducción de personal: alrededor de 35.000 empleados de todo el mundo, que se sumó a los cerca de 50.000 que despidieron en los últimos años. Y hasta 1996 no volverían a iniciar una política activa de contratación.

Lou Gerstner, el nuevo consejero delegado cambió el paradigma de ventas de IBM, que no se había modificado en 20 años. Los clientes no necesitaban comerciales que se limitaran a vender productos, sino gente capaz de ofrecer soluciones a sus necesidades tecnológicas, creando grupos de vendedores especializados. Además su apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la historia de la compañía, fueron claves para la recuperación.

Todo esto demuestra que ninguna compañía, por muy poderosa que sea, y por muy buena posición que tenga, como la tenía IBM, está a salvo de los cambios en el mercado. La actualización de las necesidades de los clientes es vital para el desarrollo de la empresa, y la historia, aunque es importante, no es suficiente para vender un producto, hay que preocuparse por los que verdaderamente hacen rentable una empresa, los consumidores.

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